Négociateurs du RAID : parler avant l’assaut

Parmi les spécialités réunies au sein du RAID, le groupe de négociation est sans doute la plus commentée et la moins bien comprise. En décembre 2021, Défense Zone consacrait un épisode à ce métier, avec un officier de police qui dirigeait alors la négociation au sein de l’unité. En une quarantaine de minutes, il défait une série d’images héritées du cinéma : le négociateur seul devant une porte, la conversation qui tiendrait lieu de méthode, le duel d’autorité entre celui qui parle et celui qui donne l’assaut. Mission réelle, place dans la chaîne de décision, sélection, rapport à l’empathie, coopération avec les autres services : l’entretien décrit une fonction plutôt qu’il ne raconte des affaires. Par souci d’anonymat, l’invité n’est pas nommé, et ni les techniques employées ni les dispositifs mis en œuvre ne sont détaillés ici.

Les appréciations formulées dans cet épisode sont celles de l’invité et n’engagent que lui. L’entretien a été enregistré en décembre 2021 et décrit le service tel qu’il fonctionnait alors.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

La reddition est l’objectif ultime, jamais le point de départ. La première mission du négociateur est de stabiliser la crise, puis de recueillir le renseignement qui éclairera la décision du chef.
Il y a toujours une phase de négociation, quelle que soit la situation et quel que soit l’acte commis. Une reddition peut être jugée improbable, elle n’est jamais jugée impossible.
« Un négo n’a pas d’ego » : la personne en crise ne parle pas à un individu, elle parle au service. Le négociateur travaille pour l’unité, pas pour son propre tableau de chasse.
La fonction est confiée à des policiers et non à des psychologues : comprendre la mécanique d’une crise et se synchroniser avec la personne suppose, selon l’invité, une culture policière.
« La négo, ce n’est pas juste du bavardage » : on ne prend pas contact et on ne rappelle pas sans objectif. La négociation est décrite comme une technique, avec des étapes, pas comme une conversation.
Le négociateur n’est jamais exposé seul devant une porte. Il travaille sous protection, et son placement se décide avec le chef de colonne.

Stabiliser avant de résoudre

La première correction apportée par l’invité porte sur la finalité du métier. Convaincre une personne de se rendre demeure l’objectif ultime, mais présenter la négociation comme la recherche immédiate d’une reddition revient à en manquer l’essentiel. Avant de parler de résolution, il s’agit de stabiliser : faire redescendre la tension, empêcher que la situation ne se dégrade pendant que le dispositif se met en place, établir un premier contact et vérifier si un véritable échange est possible. La négociation, insiste-t-il, forme un tout dont la reddition n’est qu’une issue parmi d’autres.

À cette stabilisation s’ajoute une fonction moins connue, la prise de renseignement. La manière dont une personne en crise s’adresse aux négociateurs, ce qu’elle dit, ce qu’elle tait, la façon dont elle réagit aux relances, tout cela constitue une matière qui remonte au chef de crise et pèse sur sa décision. Le négociateur n’est donc pas seulement celui qui cherche une issue pacifique, il est aussi celui qui renseigne, y compris lorsque son travail contribuera, au bout du compte, à une intervention.

Deux grandes configurations sont distinguées. Lorsqu’une personne est en train de tuer, la priorité va sans discussion à l’intervention : il faut faire cesser les faits. Lorsque la crise est plus classique, une personne retranchée chez elle avec des armes sans menace immédiate sur autrui, la priorité est donnée à la négociation. Entre les deux, la situation est réévaluée en permanence, au rythme de comptes rendus et de points d’étape réguliers, et elle peut basculer.

Un triangle, pas un duel

Interrogé sur ce qu’il advient lorsque le négociateur estime qu’un assaut est une mauvaise idée, l’invité écarte d’emblée la scène attendue, celle de deux chefs qui s’affrontent à fleurets mouchetés. Ce n’est pas ainsi que les choses se passent. L’organisation qu’il décrit tient du triangle : le chef de crise au sommet, en position d’arbitre, et à la base deux entités, l’intervention et la négociation, qui alimentent sa décision par un échange constant.

Le chef de crise prend en compte le renseignement disponible, le déroulé de la négociation et l’avis du groupe sur la faisabilité réelle d’une reddition. C’est à partir de ce faisceau qu’il choisit de poursuivre sur une voie pacifique ou de passer à une phase offensive. Il n’existe pas, dans ce schéma, de contestation des décisions, et l’invité en donne la raison : chacun connaît suffisamment le travail de l’autre pour savoir ce qu’il peut en attendre. Le passage à l’offensive ne signifie d’ailleurs pas que la négociation s’arrête ; elle continue de contribuer à la résolution, sans être déterminante.

« Un négo n’a pas d’ego »

La formule revient plusieurs fois et résume une hygiène professionnelle. L’invité affirme n’éprouver aucune déception lorsqu’une négociation ne débouche pas sur une reddition. S’il obtient la sortie de la personne, il est content pour le service ; si l’unité doit finalement procéder à l’interpellation, il estime avoir tenu son rôle dans le dispositif d’ensemble, et cela lui suffit. Le raisonnement n’est pas de modestie mais de méthode : un négociateur qui jouerait sa réputation sur chaque issue serait un négociateur qui pèserait sur la décision pour de mauvaises raisons.

Il y ajoute une observation qui éclaire le rapport de force réel. Si la personne retranchée accepte de parler, ce n’est pas parce qu’elle apprécie son interlocuteur, c’est parce que celui-ci appartient au service qui est en face d’elle. Le négociateur d’une unité d’intervention n’a pas le même poids qu’une voix anonyme au téléphone. Pour dire cette complémentarité entre la parole et la force, l’invité cite, en prévenant aussitôt qu’il faut se méfier des formules de ce genre, une image selon laquelle la politesse permet d’obtenir beaucoup de choses, et la politesse armée d’obtenir tout. Il la juge un peu courte, mais représentative de ce que fait le groupe aux côtés de la colonne d’intervention.

Des policiers, pas des psychologues

L’idée de confier la négociation de crise à des psychologues plutôt qu’à des policiers a circulé, et l’invité y répond sans détour : ce n’est pas le même métier. Il ne conteste ni la compétence ni l’utilité de la dimension psychologique, qu’il présente comme une composante de la résolution d’une crise. Il conteste qu’elle en soit le point central. Face à un trouble majeur à l’ordre public, estime-t-il, seuls des policiers comprennent exactement la mécanique de ce qui se joue, parce qu’ils l’ont pratiquée ailleurs et autrement.

Cette conviction s’enracine dans son propre parcours, qu’il décrit non comme un virage mais comme une progression. Une carrière passée au contact, en sécurité publique puis en police judiciaire, forme à un rapport humain direct avec des personnes en rupture, en fuite ou en colère. C’est de cette familiarité que naît, selon lui, la capacité à se synchroniser avec quelqu’un en crise, c’est-à-dire à ajuster son registre, son débit et ses mots à ceux d’une personne qui n’est plus tout à fait en état de raisonner. Un intervenant venu de l’extérieur, culturellement différent et peut-être plus sensible au versant psychologique, n’aurait pas cette lecture immédiate de la situation.

Sélectionner, puis former

On ne devient pas négociateur par désignation. La fonction fait l’objet d’une sélection, dont l’invité reconnaît volontiers qu’elle repose sur des critères difficiles à objectiver. Deux aptitudes sont recherchées en priorité : une capacité d’empathie, et une capacité à faire la coupure entre des situations forcément éprouvantes et le retour à la normale, au service puis chez soi. Les candidats retenus intègrent le groupe sous période probatoire, avant d’être formés en interne, selon un cursus organisé en deux séquences, la seconde étant plus spécialisée et comprenant notamment un volet consacré aux situations terroristes.

Les profils sont volontairement hétérogènes. Certains négociateurs viennent du groupe d’intervention, d’autres de la sécurité publique, d’autres encore de la police judiciaire. L’invité voit dans la sécurité publique une école particulièrement formatrice : gérer au quotidien des différends et des crises de petite ampleur produit des policiers habitués à chercher une issue pacifique avant toute autre. Cette diversité est présentée comme une richesse, chaque parcours apportant une manière différente d’entrer en relation.

L’organisation frappe par son homogénéité. Qu’un négociateur exerce à l’échelon central ou dans une antenne, il reçoit la même formation et détient les mêmes compétences, parce qu’il sera confronté aux mêmes missions. La différence se joue dans l’emploi : à l’échelon central, la négociation est une fonction à plein temps, tandis que dans les antennes les personnels cumulent le plus souvent cette spécialité avec leur emploi d’opérateur.

L’empathie n’est pas la sympathie

Sur la question de l’empathie, l’invité refuse le partage commode qui placerait la sensibilité du côté de la négociation et la dureté du côté de l’intervention. Il vaut mieux être empathique pour faire ce métier, admet-il volontiers, mais l’empathie n’est pas la sympathie, et elle n’est pas non plus l’apanage du groupe. Les opérateurs d’intervention, centrés sur leur mission et sur leur savoir-faire, n’en sont pas dépourvus : il y a, dit-il, une dimension de service public dans toutes les unités de la police nationale, et la détresse rencontrée résonne chez chacun.

Reste que l’empathie du négociateur est orientée. Son objectif n’est pas d’écouter le récit d’une vie, mais d’amener son interlocuteur ailleurs. C’est le sens de la mise en garde qui traverse l’épisode : la négociation n’est pas du bavardage, faute de quoi tout le monde pourrait l’exercer. On ne prend pas contact parce qu’on en a envie, on ne rappelle pas parce qu’on y pense, on agit dans un cadre donné et selon des priorités fixées. La technique, ici, tient moins à des formules qu’à la discipline d’avoir un objectif à chaque prise de contact.

Sollicité sur les conseils qu’il a lui-même reçus, il en retient un, qu’il présente comme le plus durable : ne jamais perdre de vue l’élément déclencheur. Ce qui a fait basculer une situation est souvent minuscule, parfois dérisoire pour qui n’est pas concerné, et se laisse facilement oublier dès lors qu’on se laisse absorber par la configuration spectaculaire de la crise. Remonter le film jusqu’à ce point de bascule est, à ses yeux, un réflexe d’analyse essentiel. Quant au conseil qu’il donnerait à son tour, il tient en une phrase : adopter une attitude et une position d’écoute, car négocier, ce n’est pas tellement parler.

Toujours derrière une protection

L’image du négociateur qui remonte la colonne pour venir parler seul à une porte revient régulièrement dans les documentaires. L’invité la balaie : chez eux, cela n’existe pas. Le négociateur est protégé, toujours, y compris lors des engagements les plus récents au moment de l’entretien. Sa présence dans une colonne suppose une réflexion tactique sur son propre placement, puisqu’il doit à la fois pouvoir se faire entendre et ne gêner en rien l’intervention, et elle suppose surtout l’accord du chef de colonne. Il est par ailleurs armé, non pour négocier mais parce qu’il reste policier et doit pouvoir réagir à toute situation.

Le groupe intervient également en dehors des colonnes de l’unité. L’invité évoque des engagements en appui d’autres services, notamment lors de la période des confinements, ainsi que des sollicitations pour des personnes menaçant de mettre fin à leurs jours. Ces missions, dit-il, font sens. Il intervient enfin auprès des primo-intervenants, ces policiers qui arrivent les premiers sur une crise, avec une nuance qui compte : il s’agit d’information plus que de formation, et l’accent y est mis sur ce qu’il ne faut pas faire, afin d’éviter que des collègues ne s’engagent dans un processus dont la maîtrise suppose une spécialité entière.

Un modèle dit intégré

La dernière partie de l’entretien porte sur l’architecture du métier et sur ce qui distingue le modèle français de certains modèles étrangers. Ici, la négociation fait partie du groupe d’intervention. Lorsque l’alerte retentit, l’ensemble part en même temps, et les négociateurs prennent la crise au même instant que les autres. La conséquence est décisive : ils disposent du même niveau d’information, puisent aux mêmes sources et n’ont jamais à combler un retard en arrivant après coup. La stratégie est concertée, en fonction des priorités fixées par le chef de service. Dans d’autres pays, l’entité chargée de la négociation est au contraire séparée de l’unité d’intervention, ce qui suppose une mise à niveau au moment de la jonction.

Cette intégration produit un second avantage, moins évident. Connaissant la manière de travailler de sa propre unité, le négociateur peut anticiper certaines séquences et, surtout, les expliquer. Si un moyen d’observation est mis en œuvre et que la personne s’en étonne, il est en mesure de lui en donner la raison plutôt que de laisser l’inquiétude s’installer, ce qui peut compter beaucoup lorsque le contact vient à peine de s’établir.

Les échanges avec l’étranger sont décrits comme nourris, portés par une tradition de partage et par le fait que la France a été durement frappée, ce qui a suscité la curiosité de services désireux de comprendre comment telle situation avait été traitée. Les différences observées relèvent moins de la technique que de la culture : chaque service se construit en fonction de la menace à laquelle il est confronté. L’invité se refuse d’ailleurs à tout classement, y compris avec les autres unités françaises, jugeant qu’il n’est pas légitime pour décrire la manière de travailler des autres.

Une dernière question porte sur la diffusion publique du sujet, à travers les ouvrages, les conférences et les formations proposés par d’anciens négociateurs. Il n’y voit pas de difficulté. Ce qui est transmis relève du vécu et du ressenti, non d’un traité de négociation de crise, et il estime que ces anciens savent parfaitement ce qui peut être dit et ce qui ne doit pas l’être. Il ajoute une précision éclairante : il est arrivé au service d’appeler d’anciens collègues pour leur demander de ne pas communiquer sur une affaire sensible, et cette demande a été respectée. La communauté professionnelle, conclut-il, tient précisément à ce que personne ne complique le travail de l’autre.

Questions fréquentes

Quel est le rôle d’un négociateur du RAID ?

Le groupe de négociation figure parmi les spécialités du RAID, unité d’intervention spécialisée de la police nationale. Sa mission première n’est pas d’obtenir une reddition mais de stabiliser la crise : établir un contact, faire baisser la tension et évaluer si un échange durable est possible. Le négociateur recueille dans le même temps du renseignement sur la personne et sur la situation, qu’il transmet au chef de crise pour éclairer sa décision. La reddition demeure l’objectif ultime, mais la contribution du groupe reste utile même lorsque la crise se dénoue par une intervention.

Peut-on devenir négociateur de crise sans être policier ?

Pas au sein du RAID. Les postes spécialisés du service, dont ceux de négociateur, sont ouverts aux gradés et gardiens de la paix ainsi qu’aux officiers, selon les informations publiées par la police nationale : il faut donc être fonctionnaire actif de police et répondre à un appel à candidatures interne. L’invité défend par ailleurs ce choix sur le fond, en expliquant qu’un policier dispose, face à une personne en crise, d’une expérience du contact que ne remplace pas une formation extérieure. Des psychologues exercent au sein du service, mais au titre d’autres fonctions.

Une négociation aboutit-elle toujours à une reddition ?

Non, et le métier n’est pas évalué à cette aune. L’invité indique qu’il y a toujours une phase de négociation, quelle que soit la situation et quel que soit l’acte commis, et que les négociateurs abordent chaque crise avec la volonté d’obtenir une sortie pacifique. Cette issue peut être jugée improbable au vu du profil de la personne, elle n’est jamais considérée comme impossible. Lorsqu’elle ne se produit pas, la crise se résout par l’intervention, sans que le travail accompli en amont soit tenu pour vain, puisqu’il a contribué à stabiliser la situation et à documenter la décision.

Les négociateurs du RAID et du GIGN travaillent-ils ensemble ?

Oui. Les deux institutions partagent une certification commune de négociateur et leurs personnels sont amenés à travailler ensemble dans un cadre interministériel, notamment lorsque des ressortissants français sont retenus à l’étranger. L’invité décrit ces coopérations comme bonnes, portées par une volonté partagée d’aboutir, et souligne que les processus de négociation proprement dits sont les mêmes. Il refuse en revanche de comparer les manières de travailler des deux unités, estimant qu’il n’est pas légitime pour décrire le fonctionnement d’un service qui n’est pas le sien.

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#47 – Les secrets des négociateurs du RAID