PME et défense : comment prendre pied sur ce marché

Vingt-sept ans dans l’armée de Terre — cavalerie, troupes de marine, renseignement au cœur de l’opération Serval — puis, en 2018, le saut dans le conseil aux entreprises. Christophe Ysewyn accompagne aujourd’hui des PME et des ETI qui veulent prendre pied sur le marché de la défense, et place d’anciens officiers comme conseillers défense à temps partagé. Il explique ce qui bloque encore entre l’industrie et les armées, pourquoi la confiance militaire est à la fois une naïveté et un atout, et ce que coûte réellement un achat d’équipement à l’étranger.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

La formule d’un chef d’état-major qu’il reprend à son compte : « On n’aura pas une armée puissante dans un pays pauvre. »
Le blocage principal n’est pas la volonté mais la procédure : les marchés publics existent pour de bonnes raisons, mais sont « difficilement compatibles avec l’agilité ».
Ce que l’officier apporte en entreprise : la confiance donnée d’emblée — une naïveté qui lui a coûté, et qu’il continue de défendre.
Sa règle de méthode : « Mieux vaut un plan imparfait à l’heure qu’un plan parfait deux heures trop tard. »
L’anecdote qui l’a décidé : un camarade breveté de l’École de guerre lui demandant c’est quoi, une ETI ?
Sur le marché : « Ce n’est pas un phénomène de mode, c’est du moyen-long terme. Le balancier repart dans l’autre sens. »

De Saumur au J2 Afrique

Préparation au lycée militaire de Saint-Cyr-l’École, concours lettres — « je ne suis pas ingénieur, je suis plutôt un lettreux » —, puis l’école d’application de la cavalerie à Saumur. Il sert dans les troupes de marine blindées, essentiellement au 1^er RIMa, où il commande un escadron d’éclairage.

Après la préparation de l’École de guerre à l’état-major de l’armée de Terre, il est chef opérations à Djibouti, puis commande un régiment en Nouvelle-Calédonie de 2014 à 2016.

Entre-temps, il rejoint le renseignement militaire comme chef du J2 Afrique au sein du centre de planification et de conduite des opérations — « à une période assez animée par les affaires d’otages au Sahel », puis par l’opération Serval, qu’il vit « de sa genèse jusqu’à sa conduite ». Il sera projeté quatre mois au Mali comme conseiller renseignement du général commandant l’opération.

Le trapèze

Il donne quatre raisons à son départ, dont deux qu’il qualifie lui-même de « tout à fait sincères ».

La stabilité familiale d’abord, après « pas mal de déménagements » — tous les trois ans. L’envie d’autre chose ensuite : « Je m’étais toujours dit que je ne serais pas que militaire dans ma vie. J’ai vécu des choses extraordinaires, mais on n’a qu’une vie. »

Puis la lucidité : « Je savais que je n’étais pas destiné à devenir un des plus grands chefs de l’institution. Plutôt que de rester à attendre les évolutions de carrière année après année, en attendant la liste, j’ai préféré faire un autre choix. » Enfin, un facteur matériel qu’il ne masque pas : la retraite à jouissance immédiate, « qui permet de ne pas faire n’importe quoi et de continuer à assumer ses responsabilités familiales. Ça amortit le risque. »

Mais le risque demeure, et son image est parlante : « Quand on fait du trapèze, on lâche un trapèze pour espérer en attraper un autre. Et la phase entre les deux est plus ou moins longue selon les personnes. »

Il rend justice à l’accompagnement — la mission de reconversion apprend à rédiger un CV, à passer des entretiens, donne « un vernis culturel sur le monde de l’entreprise ». Mais il pointe l’obstacle réel : « Quand on a passé vingt-sept ans à commander, on est plein de certitudes dans tous les domaines. Et malheureusement, ces certitudes ne s’appliquent pas forcément. »

Il distingue deux trajectoires. Ceux dont les compétences sont immédiatement transposables — l’industrie de l’armement, les grandes entreprises — pour qui « finalement, ils changent d’administration : ils passent d’une administration militaire à une grande entreprise ». Et les autres, dont il fut : « il faut trouver sa voie, et ça prend un peu de temps ».

Le conseiller défense à temps partagé

Son cabinet accompagne des entrepreneurs — « essentiellement des PME et des ETI » — qui s’intéressent au milieu de la défense et veulent soit y prendre pied, soit y consolider leur place.

Le constat qui fonde l’activité est démographique autant qu’économique : il n’y a plus de conscription depuis les années 1990, donc plus de culture de défense dans les entreprises. « Beaucoup de personnes de l’entreprise, aussi intelligentes soient-elles, se font beaucoup d’idées sur les besoins de la défense. » Il y a donc « un vrai besoin de ramener une part d’expertise » — et la chance de disposer d’anciens militaires disponibles.

Son modèle se distingue de celui des grands groupes, qui recrutent d’anciens officiers généraux à temps plein. Lui propose une intervention à temps partagé : « Un conseiller défense a vocation à conseiller plusieurs entreprises, en fonction de son appétence. » Il y voit un double bénéfice — pour l’entreprise, « juste ce dont elle a besoin » ; pour l’ancien officier, une utilité sociale préservée et « une vraie relation avec un dirigeant ».

Il précise ce que fait concrètement ce conseiller : aider l’entreprise à définir ou adapter sa production, gagner en notoriété auprès des opérationnels — « beaucoup d’entreprises ne sont pas visibles alors qu’elles sont très importantes » —, et faire le lien avec les états-majors : « Nous, on a telle solution. Est-ce que ça vous intéresse ? Est-ce que ça a de l’avenir ? »

Pourquoi l’agilité manque

Il reconnaît d’abord la place des grands groupes : « Il faut être fier d’avoir des groupes mondiaux — s’ils n’étaient pas français, ils seraient probablement d’une autre nationalité. » Et l’expertise de nos officiers généraux y sert.

Mais les nouvelles conflictualités obligent à « aller chercher des ressources dans le milieu civil, des ressources duales » : les drones, l’impression 3D, un ensemble de technologies existant dans le civil « parce qu’elles sont rentables, parce que les cycles sont rapides » — et donc mal adaptées au tempo des grands programmes.

Le point de friction, il le nomme précisément : le système d’acquisition. « Les procédures de marchés publics ont des règles pour de bonnes raisons — éviter les détournements d’argent public. Mais elles ont aussi des lourdeurs, difficilement compatibles avec l’agilité. » Il note les évolutions en cours — relèvement des seuils permettant de s’en exonérer, initiatives de la DGA pour aller à la rencontre des PME en région — tout en soulignant leur lenteur : « Ça se fait, mais ça se fait lentement. »

Le besoin, lui, est clair : la haute intensité exige de la masse. « Au-delà des produits de très haute technologie qui coûtent extrêmement cher et existent en quantité limitée, il faut pouvoir mobiliser l’industrie. » Et il pointe l’écart avec le théâtre ukrainien, où l’on produit « de manière extrêmement décentralisée : on imprime des parties du drone dans des sous-sols, on achète des cartes, on assemble ailleurs, pour être très dilué et échapper aux frappes ».

Enfin, l’argument qui structure tout son raisonnement, emprunté à un ancien chef d’état-major de l’armée de Terre : « On n’aura pas une armée puissante dans un pays pauvre. » Les ressources qui font vivre les opérationnels viennent de l’État ; plus il y a d’entreprises qui paient des impôts en France, plus il y a de moyens. Et il ajoute l’argument de crise : « Le jour où l’on voudra réquisitionner des capacités industrielles, si elles n’existent pas, on ne pourra pas le faire. »

Ce que coûte réellement un achat à l’étranger

Son raisonnement sur le « fabriqué en France » est économique avant d’être patriotique, et il le pose en ordres de grandeur.

« Si je donne dix millions d’euros à un pays étranger, ce sont dix millions perdus pour la France. Certes, j’obtiens une capacité immédiate. Mais si cet objet peut être conçu et fabriqué en France, sur ces dix millions, une large part reste dans le pays » — impôts, salaires, fournisseurs, sous-traitants. Sans compter la recherche et développement, « qui permettra à cette entreprise d’être meilleure sur la série suivante ».

S’y ajoute le risque de dépendance, formulé sobrement : « Si notre fournisseur a une autre priorité, on ne sera pas prioritaire, et on n’aura pas l’équipement. » Il relève au passage un symbole : les armes présentées devant le Soldat inconnu ne sont plus fabriquées en France, « alors que nous avons des capacités industrielles ».

Il pose aussitôt deux garde-fous. D’abord, « il ne s’agit pas d’équiper nos soldats avec des matériels moins performants au prétexte qu’ils sont français ». Ensuite, il rappelle l’existence de coopérations légitimes, comme celle qui lie la France à la Belgique dans le programme Scorpion.

Sur l’Europe, sa position est équilibrée mais sans candeur. L’ouverture donne accès à « un marché de 450 millions d’habitants » — ouvrir nos marchés, c’est aussi pouvoir vendre. « Maintenant, il ne faut pas être naïf. Il faut regarder quelle part de la dépense publique revient aux industriels nationaux en France, et quelle est cette part en Allemagne, en Italie, en Espagne. C’est un indicateur. » Sa conclusion : « C’est bien d’être exemplaire. Mais il ne faut pas être naïf non plus. » Il cite l’exemple d’une grande institution française achetant des systèmes de lutte anti-drone étrangers « alors qu’on a des entreprises dont la compétence est inégalée ».

La confiance, qualité et vulnérabilité

C’est le passage qui ouvre l’épisode, et le plus personnel.

« Dans la défense, on passe une vie à préparer des soldats et des opérations, et on ne se pose pas la question de la loyauté des gens autour de nous. On présuppose que tout le monde, le jour où il faudra s’engager, jouera le rôle prévu — et le fera jusqu’au sacrifice ultime. » D’où une habitude : donner sa confiance d’emblée.

« Dans le milieu civil, c’est un peu différent. J’ai été confronté à quelques mésaventures, parce que des gens ont trahi cette confiance. » Sa réaction, qu’il énonce sans emphase : « Je me suis arrangé pour que ce ne soit pas anodin pour eux. » Non par vengeance — « je l’ai simplement fait savoir. Quand les gens ne sont pas honnêtes, il faut le faire savoir ».

Mais il refuse d’en tirer une leçon de méfiance. « Un militaire peut être un peu naïf au début. Cette naïveté — je préfère parler de confiance — est aussi une grande qualité, parce qu’elle est perçue par les interlocuteurs. » Dans un monde « de plus en plus en perte de repères », avoir en face de soi quelqu’un venu d’un milieu « où l’on cherche en permanence à être digne de la confiance qui nous est accordée » a de la valeur.

Il en fait un argument professionnel : « Les conseillers défense ne savent pas tout faire. Par contre, ils vont travailler pour s’approcher au plus près de l’objectif fixé par le chef d’entreprise. C’est un savoir-être. » Et il rattache cette capacité d’adaptation à la structure même de la carrière : « Tous les trois ans, on change de métier. On redécouvre, on s’adapte — et on n’a pas deux ans pour s’adapter. »

« C’est quoi, une ETI ? »

L’anecdote est brève et il en tire beaucoup. Un camarade lui demande ce qu’il fait ; il répond qu’il fait du conseil défense pour des PME et des ETI. Réponse : c’est quoi, une ETI ? — « Quelqu’un de breveté de l’École de guerre. »

Son commentaire n’est pas moqueur mais inquiet : « C’est quand même fou, quand on occupe un poste à responsabilité. Parce que ce qui nourrit les systèmes, c’est l’argent public, qui dépend de la réussite économique du pays. Cela veut dire aucune conscience de ce qu’est l’économie, de comment ça fonctionne, d’où vient l’argent. »

Il équilibre aussitôt le tableau. L’armée de Terre est selon lui « très innovante, qui s’adapte rapidement et fait beaucoup d’efforts » — il cite le commandement du combat futur et les salons d’innovation terrestre. Son image : « une armée de Terre très volontariste, mais qui se débat avec un gros chewing-gum dessus, et qui essaie de s’extraire des pesanteurs du passé. » Il précise enfin les limites de son propre jugement : parti depuis 2018, il se voit désormais comme « un citoyen un peu plus éclairé que les autres », pas comme un observateur autorisé.

Dette, souveraineté et le train qu’on a raté

Interrogé sur la possibilité que l’effort de défense relance l’économie, il commence par poser le cadre — et il est sombre. Il rappelle l’ordre de grandeur de la dette publique française et le fait que le service de la dette dépasse désormais le budget de la défense et le produit de l’impôt sur le revenu. « On est en train de sacrifier l’avenir des générations futures. »

L’augmentation des budgets militaires ne résoudra donc pas le problème : « Il se résoudra comme quand nous faisons nos comptes à la fin du mois. » Ce qu’il en attend est plus modeste et plus précis : un meilleur usage de la dépense publique, et l’acquisition d’équipements fabriqués en France ou en Europe.

Il note à cet égard un basculement récent : la politique étrangère américaine a fait comprendre à plusieurs pays européens qu’« acheter des équipements américains n’était pas lié à un engagement — on peut avoir une très grande versatilité ».

Quant à la mutualisation européenne, il en décrit l’évidence théorique et l’impasse pratique : « Dans un monde idéal, il faudrait un seul char européen, un seul avion, une seule frégate — on ferait des économies d’échelle, et en additionnant les budgets on serait la première défense du monde. Mais chaque pays tire la couverture à soi. Il faudra un choc pour y parvenir. »

Son avertissement le plus net porte cependant sur la technologie. L’Europe a laissé passer la vague internet, dont les grands gagnants sont américains, avec un écart de richesse par habitant qui s’est creusé depuis le début des années 2000. « Est-ce qu’on va monter dans le train pour l’IA ? Pour la blockchain ? La question est là. »

Ce que l’entreprise apprend à l’institution

Il souligne une différence de nature dans le rapport au risque, et elle est instructive.

« Il y a des industriels qui vont demander à la défense de financer l’innovation — et si ça ne marche pas, ce n’est pas très grave, c’est l’argent de la défense. » À l’inverse, « les PME prennent le risque sur fonds propres, et sont souvent beaucoup plus pertinentes dans leurs solutions parce qu’elles n’ont pas droit à l’erreur. Et ça coûte moins cher. »

D’où l’enjeu qu’il identifie : capter cette innovation et faire en sorte qu’elle corresponde dès le départ à un besoin réel des armées — ce qui suppose que l’entreprise soit bien conseillée. « L’entreprise est un merveilleux terrain de jeu, et la sanction y est immédiate : est-ce que c’est rentable ou non ? Avec l’État, quand ce n’est pas rentable, ce sont les enfants qui paieront. »

Il se réjouit en revanche du mouvement d’ouverture — l’École de guerre accueillant des civils, l’IHEDN — et le rattache à sa vocation d’origine : mobiliser toutes les forces vives. Sa référence historique est explicite : « Quand on a pu résister au terrible choc de 1914, il y avait eu le travail des hussards noirs de la République. » « Si seules les armées se préoccupent de la défense, on ne sera pas un pays très fort. »

Ses deux conseils

Le premier lui vient de son métier d’origine et il l’admet devenu « un peu obsessionnel » : la rigueur et le respect de la parole donnée. Des délais, des horaires. Et si l’on ne peut pas tenir, prévenir en expliquant pourquoi.

Il le justifie par une évidence opérationnelle transposable à toute organisation : « Il vaut mieux un plan imparfait à l’heure, ou même un peu en avance pour qu’on ait le temps de l’exploiter, qu’un plan parfait qui arrive deux heures trop tard — parce qu’il sera complètement inutile. » Il reconnaît d’ailleurs sa propre marge de progrès face à la multiplication des engagements.

Le second s’adresse aux plus jeunes : rester curieux des technologies qui arrivent. « Quand les smartphones sont arrivés, il fallait comprendre comment ça marchait. Aujourd’hui, c’est la blockchain, les assistants d’intelligence artificielle. »

Son pronostic est brutal, et il l’assume : il y aura deux catégories de personnes. Celles qui maîtriseront ces outils et « en tireront beaucoup plus de capacité ». Et celles qui feront preuve « d’une paresse intellectuelle » et resteront au bord du chemin. « Le différentiel de productivité entre les deux sera tel qu’il sera impossible pour la seconde catégorie de rattraper la première. »

Son mot de la fin s’adresse aux entreprises. « On est descendu très bas dans nos capacités ; là, on va se rééquiper. Ce n’est pas un phénomène de mode, c’est du moyen-long terme. Toutes les entreprises ont intérêt à se demander quel rôle elles peuvent y jouer. » Avec une raison très concrète de se faire accompagner, qui résume tout l’épisode : « Quand on est devant Balard, on ne sait même pas où est la porte. »

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’un conseiller défense en entreprise ?

Un ancien officier ou cadre de la défense qui apporte à une entreprise l’expertise du milieu militaire : compréhension des besoins opérationnels, adaptation de l’offre, mise en relation avec les états-majors et les services acheteurs. Contrairement aux postes à temps plein pourvus dans les grands groupes, il peut intervenir à temps partagé auprès de plusieurs PME ou ETI.

Comment une PME peut-elle accéder au marché de la défense ?

En comprenant d’abord la nature du besoin opérationnel, souvent mal représenté depuis la fin de la conscription, puis en gagnant en visibilité auprès des utilisateurs. Les procédures de marchés publics restent un obstacle à l’agilité, même si le relèvement des seuils et les initiatives de la DGA en région ouvrent progressivement des voies plus rapides.

Que gagne le pays à acheter français ?

Une part importante de la dépense revient au pays sous forme d’impôts, de salaires et de commandes aux fournisseurs et sous-traitants, à quoi s’ajoute la R&D qui améliore les séries suivantes. S’y ajoute un enjeu de souveraineté : un fournisseur étranger peut avoir d’autres priorités au moment où l’équipement devient nécessaire.

Comment se déroule la reconversion d’un officier ?

Elle est accompagnée par une mission dédiée, qui forme à la rédaction de CV, aux entretiens et à la culture d’entreprise, et s’appuie sur une pension à jouissance immédiate qui amortit le risque. La difficulté réelle est ailleurs : après des années de commandement, il faut désapprendre certaines certitudes. Certains profils s’insèrent immédiatement dans l’industrie de défense ; pour d’autres, trouver sa voie demande du temps.

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#243 – De Saint-Cyr au monde de l’entreprise (avec Christophe Ysewyn)