Commandement et management : les leçons d'un général

Rémi Bouzereau est sorti de Saint-Cyr en 1994. Trente ans plus tard, après vingt ans d’opérations à la Légion étrangère, le commandement d’un régiment, quatre ans comme attaché militaire à Washington, un passage au cabinet du ministre des Armées et une étoile de général, il a quitté l’institution pour devenir DRH d’un groupe industriel marseillais. Il revient sur ce que Saint-Cyr forme réellement, sur ce qui sépare — ou non — le commandement du management, et sur ce que la Légion enseigne à une entreprise.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Le commandement est vertical, le management horizontal — et un chef passe sa vie à naviguer entre les deux, y compris dans le privé.
Contrairement au cliché, plus une unité est spécialisée, plus elle travaille en mode management : il détaille le mécanisme du backbrief.
Sa formule de la performance : compétence × motivation. Et la motivation, c’est le chef.
Sur l’encadrement : « la bienveillance sans l’exigence, c’est de la complaisance ; l’exigence sans la bienveillance, c’est de la maltraitance. »
Son bémol sur Saint-Cyr : une aura romantique qui gagnerait à être relativisée, faute de quoi certains tombent de haut en arrivant en corps de troupe.
Une bibliothèque d’officier en fin d’épisode : Kessel, Liddell Hart, Kissinger, Fuller — et un film.

Un parcours en quatre écosystèmes

Il résume lui-même sa carrière en quatre univers, et c’est cette diversité qui donne son intérêt à l’entretien.

Les opérations, d’abord : vingt ans passés dans la gestion de crise, essentiellement dans les unités de la Légion étrangère, où il a suivi « à peu près tous les conflits de ma génération d’officiers ». Il y commande le 1^er régiment étranger de cavalerie.

Le stratégique ensuite, avec le bureau des « affaires réservées » au cabinet du chef d’état-major de l’armée de Terre — « des sujets dont on évite de parler mais qu’il faut traiter ».

Le diplomatique : quatre ans attaché militaire à Washington, pendant le premier mandat de Donald Trump et le début de celui de Joe Biden. Son travail : « expliquer à Paris ce qui se passait à Washington et expliquer à Washington ce qui se passait à Paris », avec beaucoup de temps au Pentagone sur les dossiers allant de l’Égypte à l’Afghanistan.

Le politique enfin : de retour en 2021, il rejoint la cellule opérations et relations internationales du cabinet du ministre des Armées, sous Florence Parly puis Sébastien Lecornu. Informer le ministre au quotidien, l’accompagner en déplacement, le préparer aux conseils de défense hebdomadaires.

Nommé général, il est affecté à Marseille sur des missions de gestion interministérielle de crise — Sentinelle, la venue du pape en 2023, la lutte contre la fraude. Puis il part. Décision prise, dit-il, en amont même de sa nomination au grade de général, et annoncée au ministre. Il rejoint le groupe SNEF, industriel marseillais présent dans le génie électrique, le nucléaire, le numérique et la construction navale, comme directeur des ressources humaines, de la sécurité et de la formation interne.

Ce que Saint-Cyr apprend vraiment

Interrogé sur ce qu’il retient de l’école, il ne cite ni la formation académique ni les stages : il cite une découverte. « Collectivement, quand on joue collectif, on peut dépasser ses limites individuelles. »

Il le formule sans détour, et c’est le passage qui ouvre l’épisode : « Individuellement, je ne vaux pas grand-chose. Je ne suis pas un type hyper sportif, je suis câblé comme un type normal. Mais si je m’appuie comme jeune chef sur des gens qui peuvent m’apporter leurs compétences, on peut faire des trucs géniaux. » Ce qui l’a intéressé dans le métier militaire tient dans cette phrase : « faire des choses extraordinaires avec des hommes ordinaires comme moi ».

Il s’arrête sur la formule rituelle du baptême de promotion — « À genoux les hommes, debout les officiers » — et sur ce qu’elle demande de plus : cultiver toutes les formes d’intelligence. L’intelligence académique, mais aussi « l’intelligence des hommes, l’intelligence pratique, le bon sens, l’intelligence du terrain » — ce que la tradition appelle le coup d’œil, terme que les Américains eux-mêmes emploient en français quand ils parlent de la sélection des officiers par Napoléon.

Sur l’expression populaire « il ne faut pas être sorti de Saint-Cyr », sa réponse est modeste : « Je n’ai pas l’impression d’être un extraterrestre. J’ai eu de la chance, j’ai eu des opportunités — je m’en suis quand même donné les moyens. » L’aura de l’école, dit-il, tient au prestige de ceux qui y sont passés et à la part de sacrifice qui traverse son histoire — plus de 10 000 morts au champ d’honneur.

Il maintient toutefois deux spécificités face aux autres grandes écoles : aucune n’apprend autant « le sens de l’homme et le sens du management des hommes », et aucune n’en apprend autant à l’élève sur lui-même. « On vous pousse un peu au-delà de vos limites, et donc on vous montre que vous en êtes capable. »

Le bémol : l’aura romantique

C’est la critique la plus intéressante de l’épisode, et elle vient d’un ancien de la maison.

Saint-Cyr entretient selon lui une mystique, portée notamment par l’héritage du Premier Empire — l’école ayant été fondée par Napoléon. Cette aura est légitime : « un jeune qui rentre à Saint-Cyr a besoin d’idéal ». Mais elle demande à être relativisée, et le sera d’autant plus que les siècles passeront : « L’épopée impériale, c’est super, mais on ne se bat plus comme ça, on ne réfléchit plus comme ça. »

Le risque est concret : des élèves s’installent dans la mystique, puis découvrent à la sortie que la réalité d’un corps de troupe n’a rien à voir. « Et là, ils tombent de haut. » D’où son conseil : ne pas faire Saint-Cyr pour Saint-Cyr, mais avec un objectif clair derrière.

C’est exactement ce que son père lui avait dit à seize ans, au restaurant. Un père qui avait vu une génération d’officiers formés après l’Algérie « préparer un match de rugby qu’ils n’allaient jamais jouer », et qui redoutait pour son fils la frustration du capitaine d’équipe qui reste sur le banc. Lui savait ce qu’il voulait : servir à la Légion étrangère, découverte à l’adolescence. Saint-Cyr n’était que la voie la plus courte pour y arriver.

Commandement, management, leadership, autorité

C’est le cœur de l’entretien, et il refuse de trancher pour l’un ou l’autre.

Le commandement est vertical : on reçoit tout ou partie des pleins pouvoirs pour diriger une équipe, et on construit les choses top down. Avec une nuance immédiate, qu’il pose comme la base du métier : « On ne fait pas sortir une section d’une tranchée baïonnette au canon si elle n’en a pas envie. Ou alors ça ne marche pas longtemps, et on prend une balle dans le dos. »

Le management est horizontal : travail de groupe, gestion de projet, partage des compétences, réflexion commune. Le leadership est « la cerise sur le gâteau » — certains l’ont d’instinct, mais « être chef, ça s’apprend tous les jours, même pour les bons leaders ». Et le chapeau de tout cela, c’est l’autorité. Il cite Jean Guitton : « Toute autorité est un service. »

Sa conclusion est pragmatique : selon les moments, on est dans le commandement pur, dans le management pur, ou entre les deux. Un mort sur un chantier appelle exactement la même réaction qu’un mort au combat — « on regarde le chef, et on regarde comment il réagit ». Un projet de fond en bureau d’études relève du management, jusqu’au moment où il faut décider : « À un moment donné, c’est exactement pareil que dans un état-major qui prépare une opération. »

Le backbrief, ou pourquoi l’armée n’est pas ce qu’on croit

« Comme l’armée est un monde méconnu, les gens imaginent que tout s’y fait en top down. Je suis capitaine, je donne un ordre, les gens exécutent, ils n’ont rien à dire. Mais non, ce n’est pas du tout comme ça. » Et il ajoute une affirmation qui va à rebours de l’intuition : plus les unités sont spécialisées et entraînées, plus elles travaillent en mode management.

Il décrit la méthode pratiquée dans son régiment. Le colonel et son état-major rédigent un brouillon d’ordre, envoyé aux capitaines. Ceux-ci y réfléchissent, puis viennent le rebriefer devant la carte, au poste de commandement : « J’ai compris que ma mission était celle-ci, donc mon intention est celle-ci, mon idée de manœuvre est celle-là. Néanmoins, j’ai besoin d’être ravitaillé en munitions, ou j’ai besoin que telle unité voisine coordonne son action avec la mienne. » Ce sont d’ailleurs, note-t-il, les mesures de coordination fines qui posent le plus souvent problème en opération.

La raison de fond : « Le colonel n’a pas la science infuse, et le général encore moins. » La clé pour un chef est donc de s’entourer de gens plus compétents que lui. Il en donne un exemple personnel : à la tête du 1^er REC, son chef opérations avait un tempérament opposé au sien. Lui, intuitif et impulsif, aimait décider vite. L’autre proposait systématiquement de planifier deux options avant de trancher. « On avait besoin de mon élan et de son enthousiasme, et on avait aussi besoin de sa prudence à lui. »

Il rappelle enfin le mantra de l’armée de Terre : l’effet majeur, l’idée maîtresse du chef qui doit être comprise « du colonel jusqu’au plus jeune des soldats ». La raison est cruelle et simple : « On ne sait pas qui restera à la fin pour la remplir. »

Ce que la Légion apprend à une entreprise

À la question « peut-on créer artificiellement l’envie de servir chez un salarié ? », il répond oui — en retirant le mot artificiellement. Et il s’appuie sur la Légion, qu’il présente comme « une très belle école de commandement et de management ».

Sa définition : la Légion est « la traduction militaire du génie français », un mélange de grande rigueur professionnelle et de beaucoup d’humanité. Cette humanité n’est pas décorative, elle est opérationnelle. Le mal du légionnaire, c’est le cafard — le jeune légionnaire pense à sa famille le soir de Noël, et quand il y pense, il déserte. Tout le métier de l’officier de Légion consiste donc à faire que ces hommes aient envie de rester dans un monde dur.

Le mécanisme se transpose directement : « Ce qui fait qu’un type a envie d’aller plus loin, c’est qu’il sait qu’il fait partie d’une équipe où on le respecte, où on l’apprécie et où on lui a confié des responsabilités. » Puis sa formule de synthèse : compétence × motivation = performance. « Et la motivation, c’est le chef. »

Il cite au passage Lyautey — faire en sorte que les hommes aient envie de faire ce qu’on attend d’eux — et Paul Valéry : « Le chef est un homme qui a besoin des autres. » Sa traduction : « Mon boulot, c’est de mettre en valeur leurs qualités, de discerner les talents. Ce n’est pas de faire le travail à leur place. » Chirac, plus abruptement : « Un chef est fait pour cheffer. »

Sur la Légion elle-même, il insiste sur la seconde chance. On accepte un homme sans exiger ses papiers d’identité ; on lui demande seulement de dire une fois pour toutes pourquoi il s’engage, et ce dossier ne ressort pas. « Ce qu’on veut, c’est que tu refasses ta vie avec nous. » Il souligne que d’autres pays ont tenté de copier le modèle sans y parvenir vraiment, et voit dans Honneur et Fidélité et le code d’honneur du légionnaire non pas des mots gravés mais des règles vécues.

Avec une limite qu’il pose lui-même : ne pas tomber dans le paternalisme, « parce que ce n’est pas comme ça non plus qu’on responsabilise quelqu’un ». D’où sa formule, la plus citable de l’entretien : « La bienveillance sans l’exigence, c’est de la complaisance. L’exigence sans la bienveillance, c’est de la maltraitance. »

Sa bibliothèque

En fin d’épisode, il livre une liste qui vaut programme de lecture pour un jeune officier.

Joseph Kessel, dont il admire autant la vie que la plume — pilote de chasse en 1914-1918, puis reporter de guerre, puis écrivain. Il cite Les Cavaliers, incontournable pour qui a servi en Afghanistan, mais aussi L’Armée des ombres, Mermoz, L’Équipage, et deux textes méconnus lus en mer, Hong-Kong et Macao.
Diplomatie, d’Henry Kissinger — qu’il a eu l’occasion de rencontrer aux États-Unis.
Stratégie, de Basil Liddell Hart, et sa théorie de l’approche indirecte : « Il avait compris que l’action directe était catastrophique sur le plan des résultats. »
Les Batailles décisives du monde occidental, de J. F. C. Fuller, en trois tomes — passionnant pour observer « comment les stratèges ont pris leurs décisions dans l’action, souvent dans l’incertitude, sans avoir tous les paramètres en main ».
La Longue Route, de Bernard Moitessier, pour se changer les idées — il est lui-même passionné de voile et a bouclé l’an dernier une course au large entre l’Uruguay et le Royaume-Uni, six semaines en mer.
Et Guerre et Paix, qu’il achevait au moment de l’entretien : l’épilogue de Tolstoï sur le commandement, la volonté des peuples et l’écriture de l’histoire le « travaille pas mal ».

Côté cinéma, deux titres. Master and Commander, qu’il met « entre toutes les mains quand on veut manager ou commander » : « Je n’ai pas vu de meilleur film sur le commandement. » Et L’Honneur d’un capitaine de Pierre Schoendoerffer, vu à douze ans, qui a déclenché sa vocation. « Je me suis dit : c’est ça que je veux faire. Je veux commander des hommes dans ce genre de situation. »

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre commandement et management ?

Le commandement est vertical : le chef détient l’autorité et construit la décision du haut vers le bas. Le management est horizontal : travail de groupe, gestion de projet, élaboration commune de la solution. Dans les faits, les deux alternent — une entreprise commande en situation d’urgence, et un état-major manage pendant la phase de planification.

Qu’est-ce que l’effet majeur dans l’armée de Terre ?

C’est l’idée maîtresse du chef : l’objectif intermédiaire décisif par lequel il faut passer pour remplir la mission. Sa particularité est qu’il doit être compris de tous, du colonel au plus jeune soldat, précisément parce qu’on ignore qui sera encore en mesure de l’exécuter à la fin.

Qu’est-ce qu’un backbrief ?

Un mécanisme de vérification par lequel le subordonné restitue à son chef la mission telle qu’il l’a comprise, son intention et son idée de manœuvre, avant exécution. Il permet de corriger les malentendus et de faire remonter les besoins — appuis, ravitaillement, coordination avec les unités voisines.

Un officier peut-il transposer son expérience dans le privé ?

C’est le pari de cet épisode, et l’intéressé y répond par l’exemple : quinze mois après sa reconversion, il est sollicité par les managers de son groupe sur les questions de commandement, de management et de leadership. Avec une réserve qu’il pose lui-même : le monde militaire n’a pas la science infuse, il apporte « une expérience parmi tant d’autres ».

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