Sous-officier devenu chef de corps de la Légion étrangère

Comment passe-t-on du premier galon de sous-officier au commandement d’un régiment ? Défense Zone s’est rendu à Castelnaudary, dans l’Aude, pour rencontrer le colonel Michaël Hamann, chef de corps du 4e Régiment étranger depuis juillet 2021. Son parcours n’a rien d’une ligne droite : engagé en 1997 à dix-huit ans comme sous-officier dans l’armée de Terre, formé à Saint-Maixent, il sert d’abord dans l’administration, notamment à l’École d’état-major alors implantée à Compiègne. Le concours de l’École militaire interarmes le fait basculer dans le corps des officiers ; il choisit l’arme blindée cavalerie et rejoint la Légion étrangère en 2005, à la 13e demi-brigade alors stationnée à Djibouti. Suivent l’état-major du commandement de la Légion étrangère à Aubagne, puis le régiment qui forme tous les légionnaires de l’armée française. L’entretien suit un fil : ce qu’une progression échelon par échelon fait au style de commandement.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Vingt-quatre ans séparent son engagement de sa prise de commandement : sous-officier en 1997, officier issu du rang, légionnaire à partir de 2005, chef de corps du 4e Régiment étranger en juillet 2021.
Sa thèse sur le commandement tient en une image : on ne naît pas chef d’état-major. La construction se fait par le bas, et connaître l’échelon du dessous marque durablement la manière de commander celui du dessus.
La Légion étrangère aligne près de 9 000 militaires d’active, soit environ 11 % des forces terrestres françaises, et plus de 140 nationalités selon les chiffres officiels de l’armée de Terre.
Particularité décisive pour toute idée de carrière : la Légion ne recrute qu’au rang de légionnaire. Ses sous-officiers sortent tous du rang, et une part limitée des postes d’officiers revient à des officiers à titre étranger.
Le 4e RE est le point de passage obligé de toute la Légion : quatre mois de formation initiale à Castelnaudary, dont un premier mois en ferme, téléphone portable confisqué et vie d’avant mise entre parenthèses.
Son conseil aux jeunes engagés qui se croient interdits d’une carrière d’officier tient en cinq mots : « faire confiance à ses chefs ».

Entrer par le rang

L’histoire commence en 1997, sans plan de carrière. À dix-huit ans, il veut entrer dans le monde professionnel militaire, se présente à deux concours de sous-officier, l’un pour la marine, l’autre pour l’armée de Terre, et réussit le second. Suit la formation à Saint-Maixent, puis quatre années dans un domaine qui n’a rien de spectaculaire : l’administration et le soutien de l’homme, notamment à l’École d’état-major, alors implantée à Compiègne.

Il en parle sans gêne. Ces années lui apprennent les rudiments de la vie militaire et les mécanismes administratifs qui font tourner une formation. Le détail paraît anecdotique ; il ne l’est pas. Vingt ans plus tard, il rappellera qu’un régiment n’est pas seulement une unité de combat mais aussi une formation administrative, avec ses actes et ses contrôles. Le sous-officier des bureaux a préparé, sans le savoir, une partie du métier de chef de corps.

Ce point de départ mérite d’être souligné, parce qu’il contredit une représentation tenace. Dans l’imaginaire collectif, l’officier supérieur sort de Saint-Cyr et rien d’autre. La réalité est plus ouverte : une partie de l’encadrement supérieur a commencé par le rang, et l’institution s’est dotée d’un dispositif pour cela.

Le concours qui bascule

Ce dispositif porte un nom : l’École militaire interarmes, l’EMIA. Le chef de corps prend le temps de situer les trois écoles de Coëtquidan. L’École spéciale militaire de Saint-Cyr, la plus connue, forme les saint-cyriens. L’École des militaires des aspirants forme les officiers sous contrat. Et l’EMIA forme les officiers issus du rang, ceux qui ont d’abord servi comme sous-officiers ou, désormais, comme militaires du rang.

La scolarité dure deux années de formation commune, sanctionnées par un classement. Ce classement ouvre le choix d’une arme, puis, après une année supplémentaire dans l’école de spécialité correspondante, le choix d’un régiment. Lui opte pour l’arme blindée cavalerie et part à Saumur. Il ne cache pas le ressort de sa candidature : après cinq années dans l’administration, il voulait aller vers quelque chose de plus combattant.

La Légion étrangère n’était pas un projet de jeunesse. Elle apparaît au moment du choix de régiment. Deux éléments emportent la décision. Le premier est géographique : la 13e demi-brigade de Légion étrangère est alors stationnée à Djibouti, et partir à l’étranger s’impose à lui d’emblée. Le second est plus intime. Il se décrit comme quelqu’un qui aime les cadres bien établis, et voit dans la Légion une maison où la discipline, commune à toute l’armée de Terre, est portée à un degré supérieur par la nécessité d’intégrer des hommes venus de partout.

Djibouti, premier peloton

Arriver à la Légion en 2005 comme jeune chef de peloton suppose, dit-il, beaucoup d’humilité. Son premier commandant d’unité lui a fixé un horizon simple : il avait jusqu’à Noël. Affecté durant l’été, il disposait donc de quelques mois pour apprendre qui sont les légionnaires, comment on les commande, quels sont leurs codes, leurs chants, leurs obligations. Cette phase d’adaptation se joue au quotidien, dans une disponibilité qu’il décrit comme plus exigeante qu’ailleurs.

Sa principale interrogation n’était d’ailleurs pas professionnelle. Jeune marié, il se demandait s’il tiendrait cette disponibilité qui court sur presque toute l’année. La réponse est venue d’elle-même, en une phrase qui revient plusieurs fois dans l’entretien : on reçoit tellement du légionnaire qu’on ne peut que lui donner en retour.

Il insiste sur un binôme rarement mis en avant : celui du jeune chef de section ou de peloton et de son sous-officier adjoint. Ce dernier, désigné par le commandant d’unité, a pour mission explicite de participer à l’intégration de l’officier qui vient d’arriver. C’est là que se joue l’alchimie, et il en tire une formule qui résume sa conception de la hiérarchie : on est aussi formé par ses subordonnés.

Former le chef suivant

C’est sur le mécanisme de progression que l’entretien devient le plus éclairant. Sa démonstration part du sommet : un chef d’état-major des armées a commencé lieutenant, à la tête d’une trentaine d’hommes, avant de commander une compagnie, puis un régiment, et ainsi de suite. Personne ne naît à ce poste, et il faut une trentaine d’années pour l’atteindre. Cette construction par le bas est, selon lui, l’une des grandes forces des armées françaises.

Son argument est moins évident qu’il n’y paraît. Il ne dit pas qu’un chef doit avoir occupé chaque poste qu’il commande, ce qui serait impossible. Il dit qu’il doit avoir côtoyé l’échelon du dessous assez longtemps pour en connaître les attentes, les craintes et les espoirs. Un lieutenant passe au moins trois années au plus près de ses légionnaires : il vit avec eux, part en opération avec eux. Devenu chef de corps, il s’en souviendra, et ce souvenir marquera son style de commandement.

La contrepartie est un devoir de transmission. Son premier commandant d’unité, raconte-t-il, ne voyait pas en lui le lieutenant du moment mais le capitaine de demain, et lui donnait progressivement les clés correspondantes. Il applique la même méthode à ses propres commandants d’unité : les laisser exercer leur mission, mais leur fournir un cadre plus général, de manière à les préparer à des responsabilités qu’ils n’exercent pas encore.

Appliquée à la Légion, cette logique prend un tour singulier. L’institution ne recrute pas de sous-officiers : elle recrute des légionnaires, et c’est parmi eux qu’elle trouve ses sergents, puis ses chefs, et jusqu’à des officiers à titre étranger ayant franchi tous les échelons. Un jeune engagé arrive rarement avec un plan de carrière. Il signe un premier contrat de cinq ans, s’imagine légionnaire, éventuellement caporal, et c’est l’appréciation de ses chefs, plus que son propre calcul, qui ouvrira la suite.

Un cadre qui libère

Interrogé sur le respect particulier que les légionnaires manifestent à leurs chefs, il confirme que la place du chef y est plus marquée qu’ailleurs, et l’explique par le statut de l’engagé. Le légionnaire est un étranger qui sert volontairement la France sans en être citoyen. Sa fidélité existe, mais elle passe d’abord par le truchement de ses chefs, et au premier rang le général commandant la Légion étrangère, à Aubagne, point de jonction entre la nation et l’engagé. Le code d’honneur du légionnaire l’inscrit noir sur blanc dès son article 3 : « Respectueux des traditions, attaché à tes chefs, la discipline et la camaraderie sont ta force. »

De ce constat, il tire une conclusion qui prend le contre-pied du sens commun. Un cadre très défini, où chacun sait exactement quoi faire, à quel moment et dans quelle direction, n’est pas une contrainte mais une aide, pour le chef comme pour le subordonné. Surtout, à l’intérieur de ce cadre, la liberté d’action est énorme. C’est là, dit-il, que chacun amène ses qualités et affronte ses faiblesses pour occuper pleinement la place qui lui a été confiée.

Il applique le raisonnement à son propre commandement. Ses commandants d’unité disposent d’une latitude réelle : il se déplace beaucoup, marche avec les sections, observe, mais n’intervient que si quelque chose le surprend vraiment. Son critère est explicite : il accorde à ses subordonnés la liberté d’action que son propre chef lui accorde.

Ni modèle ni copie

Sur la définition du bon chef, il se déclare en peine de répondre, et cette prudence est elle-même une réponse. Il se méfie de l’idée qu’un officier doive ressembler à telle ou telle figure. L’histoire de la Légion abonde en modèles inspirants, il juge utile de les lire, mais calquer son action sur celle d’un autre lui paraît une erreur. La formule qu’il retient : vous êtes comme vous êtes, il faut avoir confiance, aller de l’avant, et se tenir prêt à se tromper.

Restent les notions cardinales, au premier rang desquelles l’exemplarité. Il la définit par la négative, ce qui la rend opératoire. Être exemplaire ne signifie pas savoir tout faire mieux que tout le monde : il ne sera jamais aussi bon coureur ni aussi performant à l’armement que les cadres du régiment, et il n’en a pas besoin. Être exemplaire signifie être présent à peu près partout. Le corollaire est une pratique de l’autoévaluation : un chef s’évalue au fil de l’eau et écoute ses subordonnés, y compris quand ce qu’il croyait évident se révèle beaucoup moins évident à l’épreuve du réel.

Marcher avec les jeunes

L’entretien s’est noué sur le terrain, les deux interlocuteurs s’étant croisés lors d’une marche képi blanc. Cette marche est le moment où le jeune engagé volontaire coiffe pour la première fois le couvre-chef qui fait de lui un légionnaire, au terme du mois passé en ferme. Le chef de corps y voit un rendez-vous auquel il n’est pas question de manquer, et il en donne deux raisons.

La première tient à sa mission. Le 4e Régiment étranger ne part pas en opération : il forme les légionnaires, puis les cadres et les spécialistes. Pour un jeune engagé qui parle à peine quelques mots de français, la meilleure manière de marquer la place du chef est d’être à ses côtés et d’échanger quelques mots, même difficilement. La seconde raison vise ses propres cadres. Il se doit de mesurer leur réalité quotidienne : répéter des consignes que tous ne comprennent pas, bivouaquer la nuit dans des conditions parfois rudes. Un commandement ancré dans cette réalité produit des ordres applicables ; un commandement théorique produit des ordres qui ne le sont pas.

S’y ajoute une exigence qu’il place au même niveau : le maintien de sa propre condition physique. Il se définit d’abord comme un soldat, susceptible de repartir en opération, et tient à rester autonome sur un théâtre. Le code d’honneur en fait une obligation permanente du légionnaire, et il applique à lui-même ce qu’il demande aux hommes qu’il forme.

La pédagogie du régiment repose sur un mot qu’il répète : la progressivité. Une section de jeunes engagés compte une majorité de non-francophones, et l’instruction s’appuie d’abord sur les quelques locuteurs francophones pour transmettre les gestes les plus simples, s’habiller, se déplacer, bivouaquer. Le mois en ferme, à proximité immédiate du quartier, sert à installer cette progressivité, loin des contraintes de la caserne. Il en profite pour corriger deux images d’Épinal. L’encadrement est, insiste-t-il, très bienveillant : la formation est rustique, mais conduite avec la conscience qu’on prend un civil pour l’amener en quelques mois au niveau d’un régiment opérationnel. Et il ne s’agit pas d’effacer l’homme d’avant : on coupe des liens, dont le téléphone portable, on ne lobotomise personne.

Régiment ou entreprise ?

La question du parallèle avec le chef d’entreprise lui est posée frontalement. Sa réponse commence par un refus net, appuyé sur l’article 6 du code d’honneur du légionnaire : « La mission est sacrée, tu l’exécutes jusqu’au bout. » C’est ce caractère-là qui guide son action, et il n’a pas d’équivalent dans le monde économique.

Puis il concède la part de vérité. Un régiment comporte une dimension gestionnaire. Il cite le cercle-mess, qui distribue l’alimentation sous la responsabilité d’un chef de service mais relève in fine de la sienne, et les matériels techniques, qui doivent rester disponibles et entretenus. Sur ces sujets, il est contrôlé.

La distinction qu’il pose tient à l’ordre des facteurs. Le chef d’entreprise part de la performance et de la rentabilité budgétaire ; le chef de corps part de la mission, organise les moyens en conséquence, puis compose avec les contraintes. Il détaille trois registres de responsabilité : commander au sens strict, donner des ordres puis vérifier sur le terrain qu’ils sont exécutés ; assumer les actes administratifs d’une formation ; et faire face à l’imprévu. Ce dernier point est peut-être le plus important à ses yeux. L’accident, l’incident, le déclenchement soudain d’une mission : c’est le quotidien des armées, cela se prépare sur le long terme, et c’est aussi ce qui plaît dans le métier.

Changer pour durer

Comment une institution née en 1831 continue-t-elle de fonctionner comme elle fonctionnait il y a quarante ans ? Il reprend à son compte une formule entendue peu de temps auparavant : il faut tout changer pour que rien ne change. La Légion a traversé des périodes très différentes ; la période actuelle lui paraît stable, avec de bons résultats en opérations. Cette somme d’expériences constitue un trésor qu’il juge inestimable. Préserver ne veut pas dire ignorer, ajoute-t-il aussitôt : menaces et armements nouveaux, contexte international mouvant, réformes régulières de l’État et des armées, le régiment doit épouser ces changements sans perdre l’essentiel.

Les exemples qu’il donne sont concrets. Le calibrage de la formation initiale a été revu pour mieux gérer les flux. L’arrivée des matériels du programme Scorpion impose d’adapter les contenus d’instruction. La formation des sergents a sensiblement évolué, pour une raison qu’il formule avec netteté : le combat, fondamentalement, ne change pas, mais l’armement qui permet de le conduire, lui, a changé, ce qui emporte des conséquences jusque dans la tactique.

Pour tenir ce rythme, le régiment dispose d’un bureau chargé de la conception de l’instruction, qu’il décrit comme la salle des machines : sa mission est de rester connecté à tout ce qui se fait dans les armées, pour le combat comme pour les maintenanciers et les transmetteurs. D’où des séminaires réunissant les cadres des régiments de Légion et ceux des écoles d’armes. Son avertissement est sans détour : se laisser aller à la passivité au nom du bloc monolithique serait, à court terme, la mort de la Légion étrangère.

Sortir de la bulle

Interrogé sur l’évolution des jeunes qui s’engagent, il se méfie de l’expression « c’était mieux avant », qu’il a parfois entendue dans la bouche d’engagés comptant trois ans de service. Les armées sont par nature conservatrices, note-t-il, mais cette inclinaison peut fausser le raisonnement. Sa conviction est inverse : il faut être prêt à épouser le monde tel qu’il est.

Ce qu’il observe, c’est un effet de mondialisation : les différences culturelles entre nationalités restent réelles, mais des codes communs tendent à s’uniformiser. Pour le reste, l’envie qui pousse à s’engager lui paraît intacte. Franchir des frontières et des océans pour se présenter à la Légion demande un supplément d’âme, et la joie qu’il lit dans les yeux des jeunes engagés au moment de la remise du képi blanc lui semble la même qu’il y a vingt ou quarante ans.

Le passage le plus inattendu porte sur le revers de cette stabilité. Il emploie le mot d’harmonie pour décrire ce qui se dégage du régiment, qu’on surnomme le creuset de la Légion étrangère. Puis il met en garde contre elle. Rassurante, cette harmonie peut aussi être piégeuse : le risque est de ne plus voir le reste du monde tel qu’il est, de cultiver l’entre-soi et de regarder craquer la scène internationale depuis une bulle préservée. S’en contenter serait, selon lui, une profonde erreur.

Sa réponse pratique consiste à multiplier les ponts avec l’extérieur : échanges avec les écoles, collèges et lycées de la région de Castelnaudary, accueil de jeunes du service national universel pendant leur mission d’intérêt général. La limite est posée sans détour : la Légion étrangère est inspirante mais pas transposable. Certaines pratiques peuvent éclairer des décideurs dans leur propre champ d’action ; le modèle, lui, repose sur un acte d’engagement difficilement reproductible à grande échelle.

L’entretien se referme sur une question de carrière, adressée aux jeunes engagés et aux sous-officiers qui rêvent de devenir officiers mais se posent des barrières. Sa réponse tient en une phrase : faire confiance à ses chefs. Il l’argumente par son propre parcours, ses chefs l’ayant aidé à gommer ses défauts et à mettre ses qualités en avant. Venant d’un homme qui a commencé sergent et terminé chef de corps, le conseil a le mérite de la cohérence.

Questions fréquentes

Comment un sous-officier peut-il devenir officier dans l’armée de Terre ?

La voie principale est le concours de l’École militaire interarmes, l’EMIA, l’une des écoles implantées à Coëtquidan aux côtés de l’École spéciale militaire de Saint-Cyr et de l’École des militaires des aspirants de Coëtquidan. L’EMIA est destinée aux officiers issus du rang : sous-officiers, et désormais aussi militaires du rang. La scolarité comprend deux années de formation commune, à l’issue desquelles un classement détermine le choix de l’arme, puis une année dans l’école de spécialité correspondante, par exemple les écoles militaires de Saumur pour la cavalerie. Un officier issu de cette filière peut accéder aux mêmes responsabilités qu’un saint-cyrien, jusqu’au commandement d’un régiment.

Recrute-t-on directement au grade de sergent à la Légion étrangère ?

Non. C’est l’une des particularités les plus structurantes de l’institution : la Légion étrangère ne recrute qu’au rang de légionnaire. Il n’existe pas de concours de sous-officier permettant d’y entrer directement, contrairement au reste de l’armée de Terre. Tous les sous-officiers de la Légion sont donc issus du rang, sélectionnés parmi les légionnaires en fonction de l’appréciation de leurs chefs, puis formés au 4e Régiment étranger pour la partie commune de leur cursus. Une part limitée des postes d’officiers est également ouverte à des officiers à titre étranger. Les officiers du régime général, eux, rejoignent la Légion en choisissant l’un de ses régiments à leur sortie d’école.

Que fait le 4e Régiment étranger à Castelnaudary ?

Installé à Castelnaudary depuis 1976, le 4e Régiment étranger est l’école de la Légion étrangère, surnommée le creuset. Il assure trois missions : l’instruction initiale de tous les engagés volontaires, qui dure environ quatre mois et débute par un mois passé en ferme ; la formation des cadres, caporaux et sous-officiers ; et la formation des spécialistes, des maintenanciers aux transmetteurs. Le régiment ne projette pas d’unités en opération extérieure : sa production, ce sont des légionnaires prêts à rejoindre un régiment opérationnel. C’est le seul point de passage obligé pour l’ensemble des militaires servant à titre étranger.

Combien de temps un chef de corps commande-t-il son régiment ?

Dans l’armée de Terre, le temps de commandement d’un chef de corps est de deux ans, éventuellement prolongé. Cette durée courte au regard de l’histoire d’un régiment nourrit l’une des réflexions les plus intéressantes de l’épisode. Le colonel Hamann se décrit comme un maillon dans l’histoire d’une unité créée bien avant lui, ce qui commande l’humilité. Mais il rappelle aussitôt qu’on ne désigne pas un chef de corps pour administrer l’existant : il est là pour apporter son expérience, écouter les enjeux nouveaux et procéder aux réglages nécessaires. L’équilibre entre continuité et action propre constitue, selon lui, le cœur du métier.

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#72 – De sergent à chef de corps dans la Légion étrangère