Chef de corps : commander un régiment parachutiste

Que fait réellement un chef de corps ? En janvier 2021, Défense Zone se rendait à Castres, dans le Tarn, à la rencontre du colonel Pierre Prod’homme, alors à la tête du 8^e régiment parachutiste d’infanterie de marine, l’un des régiments de la 11^e brigade parachutiste. Il commandait le régiment depuis juillet 2019 et allait passer la main en juillet 2021, avant de rejoindre l’état-major de la brigade, à Toulouse. Officier ayant servi quatre fois dans ce même régiment, comme chef de section, commandant d’unité, chef du bureau opérations puis chef de corps, il décrit une fonction que l’on résume souvent à tort à de la gestion : fixer une vision, donner l’impulsion, conduire le changement, et assumer que les décisions prises engagent des vies. Un entretien sur le commandement, la préparation opérationnelle et le lien avec les familles, plus que sur les opérations elles-mêmes.

Les analyses développées dans cet épisode sont celles du colonel Pierre Prod’homme et n’engagent que lui.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Le rôle du chef de corps tient en trois verbes : établir une vision cohérente avec les priorités de l’armée de Terre, donner l’impulsion, puis conduire le changement là où il est nécessaire.
Son mandat reposait sur quatre lignes d’effort : préparation opérationnelle durcie, gestion rigoureuse du matériel confié par la nation, fidélisation des ressources humaines et consolidation de l’esprit de corps.
Sa définition de la frontière entre les deux vocabulaires : « les décisions que nous allons prendre peuvent entraîner la mort, qu’on la donne ou qu’on la reçoive ». C’est ce qui sépare le commandement du management.
Le régiment aligne environ 1 200 hommes et femmes. Il n’est pas commandé par une seule personne mais par subsidiarité, chaque échelon exerçant une responsabilité pleine à son niveau.
La préparation opérationnelle d’un régiment parachutiste repose sur trois piliers : l’entraînement physique, l’entraînement au saut et l’entraînement au combat, complétés par des savoir-faire redevenus prioritaires face à un adversaire étatique.
Son conseil final à un jeune qui hésite : franchir la porte, parce que l’institution fonctionne à l’escalier social et non à l’ascenseur, l’effort restant la condition de la montée.

Quatre axes pour un mandat

Interrogé d’emblée sur le contenu de sa fonction, l’invité écarte une idée reçue : un régiment aguerri, professionnalisé de longue date, « avance un petit peu tout seul ». Le chef de corps n’est donc pas là pour faire tourner la machine au quotidien, mais pour lui donner une direction. Il résume sa mission en trois temps : établir une vision en cohérence avec les problématiques du moment de l’armée de Terre, donner l’impulsion, puis conduire le changement lorsqu’il s’impose. Autrement dit, orienter l’action du régiment et l’inscrire dans une manœuvre plus large.

Ce cadre se traduit par quatre lignes d’effort. La première est opérationnelle : réorienter la préparation du régiment vers les engagements les plus durs, alors que l’affrontement entre États redevient, dit-il, un scénario crédible. La deuxième est logistique, et il la formule dans des termes qui disent la culture de responsabilité de la fonction : gérer « en bon père de famille » le matériel que la nation confie au régiment, parce que les ressources sont comptées et que leur suivi conditionne la disponibilité, donc la capacité opérationnelle.

La troisième porte sur les ressources humaines, avec un objectif simple à énoncer et difficile à tenir : fidéliser, afin de disposer des moyens humains nécessaires aux missions confiées. La quatrième vise l’esprit de corps, présenté comme un antidote à un individualisme qu’il estime répandu dans la société, celui d’une génération qui penserait d’abord en termes de droits plutôt que de devoirs. Sa réponse n’est pas un discours mais une appartenance concrète, élargie aux réservistes, aux anciens et aux familles.

Commander n’est pas manager

C’est la séquence qui ouvre l’épisode. L’invité accepte le mot management pour désigner une partie de son activité : la gestion, au juste besoin et au meilleur des capacités, des ressources qui lui sont confiées. Il refuse en revanche que le mot recouvre l’ensemble du métier. La raison tient en une phrase, qu’il prononce sans emphase particulière : la mission d’un soldat est d’aller au combat pour défendre les intérêts du pays et de ses concitoyens, et cela peut aller jusqu’à donner la mort et à la recevoir.

De là découle la ligne de partage qu’il trace : « la différence qui existe entre le management et le commandement, c’est qu’à un moment donné les décisions que nous allons prendre peuvent entraîner la mort, qu’elle soit en la donnant ou en la recevant ». La formule est une définition de fonction plus qu’un effet de style. Elle explique pourquoi les techniques d’encadrement du monde civil sont utiles au chef militaire sans jamais suffire, et pourquoi la question de la pression quotidienne reçoit ici une réponse déplacée vers un autre terrain, celui de la responsabilité assumée devant l’irréversible.

Chaque chef, un père de famille

Comment un seul homme peut-il répondre d’un régiment d’environ 1 200 militaires, répartis entre compagnies de combat et unités de service ? La réponse tient en un mot du vocabulaire militaire, la subsidiarité. Le chef de corps ne commande pas directement l’ensemble du régiment : il s’appuie sur ses capitaines, qui commandent les compagnies et se trouvent quotidiennement au contact, sur ses chefs de service pour les domaines opérationnel, logistique et ressources humaines, et sur son commandant en second. Chacun relaie la direction générale et, surtout, exerce une responsabilité entière à son échelon.

L’image qu’il emploie est celle de la famille, et elle ne s’arrête pas au sommet. Le chef de corps est « une espèce de grand père de famille », mais le caporal chef d’équipe est le père de famille de ses parachutistes, le sergent celui de son groupe. « Le commandement s’exerce de la même manière à tous les échelons », résume-t-il : avant tout de l’humain. La famille régimentaire qu’il évoque inclut la réserve, l’amicale des anciens, les conjoints et les enfants, et ce périmètre n’a rien d’ornemental : dans un régiment dont le quotidien est fait d’absences et de retours, le lien avec les familles conditionne la capacité opérationnelle.

Une notoriété qui recrute seule

Le régiment ne connaît pas de difficulté de recrutement, et l’invité s’interroge lui-même sur l’origine de cette notoriété. Il y voit l’effet d’un passé opérationnel dense pour une unité relativement jeune, créée en 1951 en Indochine puis engagée dans les principales opérations conduites par la France. Mais l’explication qu’il privilégie tient au bouche à oreille. Les anciens, marqués par la force et la simplicité des relations humaines entre catégories, sont selon lui les meilleurs ambassadeurs du régiment : quand il demande à de jeunes engagés pourquoi ils ont choisi cette unité, la réponse renvoie le plus souvent à un proche ou à un ami qui le leur a conseillé.

Quant aux motivations, il les décrit comme diverses mais convergentes : le désir de donner pour la collectivité, la soif d’action et la recherche d’un cadre. C’est ce dernier terme qu’il souligne le plus. L’institution fournit ce que la société civile, estime-t-il, tend à ne plus offrir : des valeurs, une direction, du sens donné à l’action, et un renversement de priorité, puisque l’on s’y engage pour le collectif.

Préparer le régiment aux combats durs

La finalité du régiment est « éminemment opérationnelle », et tout en découle. Lorsqu’il n’est pas engagé, sur le territoire national ou à l’étranger, son devoir consiste à régénérer son potentiel et à préparer les engagements suivants. Au quartier Fayolle, à Castres, cette préparation repose sur trois piliers : l’entraînement physique, pour être « fort dans son corps », l’entraînement au saut et l’entraînement au combat, lui-même subdivisé en de nombreux domaines.

À cette base s’ajoute ce que l’entretien appelle le durcissement. L’invité distingue deux composantes. La première relève de l’aguerrissement et de la rusticité : parcours d’obstacles, course d’orientation, marches en montagne avec l’équipement, séquences prolongées sur le terrain avec peu de sommeil, peu de confort et beaucoup de sollicitations. L’objectif est une troupe capable d’encaisser les chocs, car « c’est le mental qui fera toute la différence », que l’adversaire soit une armée conventionnelle moderne ou un groupe insurgé. La seconde est plus technique, et concerne des savoir-faire à réapprendre ou à consolider face à un adversaire de même niveau : réagir à une attaque de guerre électronique, se protéger d’une menace nucléaire, radiologique, biologique et chimique, réagir à un tir d’artillerie, savoir s’enterrer, ou encore combattre un ennemi blindé avec les moyens réglementaires comme avec les moyens du bord.

Un régiment d’infanterie, rappelle-t-il, n’est jamais engagé seul : il combat au sein d’un groupement tactique interarmes, aux côtés de la cavalerie, du génie et de l’artillerie. La préparation conduite à Castres ou dans les camps de manœuvre vise donc la maîtrise du combat d’infanterie dans cet environnement. S’y ajoute l’interopérabilité avec les alliés, travaillée lors d’exercices avec des unités aéroportées étrangères : un enjeu autant procédural qu’humain, puisqu’il s’agit de connaître ses partenaires avant de les retrouver sur un théâtre réel.

Pourquoi conserver une composante aéroportée

L’intervieweur pose la question frontalement : à quoi sert encore une force aéroportée si les opérations de ce type sont rares ? La réponse commence par une correction de perspective. Sauter en parachute n’a pas de finalité en soi, dit-il ; l’intérêt réside dans ce que le saut permet. Il insère une unité par surprise en un point clé du dispositif adverse pour y créer un déséquilibre. Ce n’est donc pas une fin, mais une phase de la manœuvre, souvent invisible parce qu’elle se fond dans un ensemble plus vaste.

Il retourne ensuite la question à son interlocuteur : si les principales puissances militaires conservent toutes une composante aéroportée, c’est qu’elles y trouvent une raison. L’exemple qu’il développe est celui d’un dispositif combiné : des parachutistes largués en ligne d’arrêt, qu’une pression terrestre plus visible vient compléter en rabattant l’adversaire sur ce butoir qu’il n’a pas vu venir.

Un second argument porte sur une mission moins commentée : l’évacuation de ressortissants. La France compte d’importantes communautés à l’étranger, et des opérations aéroportées ont été montées pour les protéger, la plus emblématique restant celle de Kolwezi en 1978. Sa conclusion tient en une formule d’économie des moyens : un outil très réactif, qui consomme peu de ressources et procure aux décideurs politiques une liberté d’action supplémentaire. Il l’inscrit dans un principe plus général, le contournement de la puissance : dès lors qu’une armée renonce à une capacité, l’adversaire s’engouffrera par cette brèche.

Il ajoute une remarque qui vaut au-delà du cas parachutiste. Une fois au sol, le parachutiste combat à pied, avec des moyens technologiques plus limités que ceux d’une unité embarquée. C’est, selon lui, ce qui fait sa valeur : employer la technologie la plus performante quand elle est disponible, et continuer d’agir avec des moyens rustiques quand elle ne l’est plus.

Le champ de bataille des perceptions

La communication occupe une part inattendue de l’entretien, et l’invité la rattache à une expérience précise. Déployé une première fois en Afghanistan en 2008 comme commandant d’unité, il y a connu un engagement quasi quotidien. Il y est retourné dans une fonction toute différente, comme adjoint au conseiller communication du général commandant la brigade française, pendant une période marquée par des pertes françaises nombreuses et par des événements internationaux à traiter, dont l’annonce de la mort d’Oussama ben Laden. Il évoque aussi la mort au combat d’un militaire de l’image, et rend hommage à ces soldats qui s’exposent pour témoigner là où le réflexe humain commande de se protéger.

La leçon qu’il en tire structure sa conception du métier : on peut remporter une victoire tactique et subir une défaite stratégique, faute d’avoir su rendre compte de ce qui s’est produit sur le terrain. Les perceptions constituent selon lui un champ d’affrontement à part entière, immatériel mais décisif, particulièrement dans des démocraties où l’opinion publique pèse.

Appliquée au régiment, cette conviction se traduit par une communication qu’il distingue de la communication opérationnelle, laquelle relève de l’état-major des armées. La sienne poursuit deux objectifs. En interne, mettre en valeur les parachutistes et leurs actions, juste retour des choses envers des militaires qui « donnent sans compter ». En externe, montrer qui ils sont et ce qu’ils font pour donner envie de s’engager, car « on n’attire pas les mouches avec du vinaigre ».

L’escalier social, pas l’ascenseur

Sur ce qui a changé en une vingtaine d’années de service, sa réponse commence par ce qui n’a pas bougé : la qualité des hommes, leur culte de la mission, leur générosité dans l’effort. Il note en revanche une évolution considérable des équipements individuels du fantassin depuis le début des années 2000, en matière d’armement, d’optronique et de protection, sans en tirer de conclusion mécaniste. Le combat reste selon lui la confrontation de deux volontés, et la supériorité opérationnelle consiste à faire craquer moralement un adversaire : « c’est celui qui tient le dernier quart d’heure qui gagne ».

D’où le retour, en fin d’entretien, sur le collectif. Il écarte la figure du combattant solitaire, qu’il renvoie au cinéma, et lui substitue une comparaison sportive : dans une équipe de rugby, aucun poste ne vaut isolément. C’est ce collectif que le commandement doit consolider, parce que c’est lui qui fera la différence.

Le conseil final adressé aux jeunes qui hésitent est bref : franchir la porte. Il l’accompagne d’une correction de vocabulaire qui résume sa conception de l’institution. Il n’aime pas l’expression « ascenseur social », parce qu’un ascenseur monte tout seul dès qu’on appuie sur le bouton. Il lui préfère l’escalier social, que l’on gravit à la force des jambes. Son exemple est celui d’un militaire du rang qui a fait ses preuves au régiment, réussi un concours exigeant et choisi d’y revenir avec des galons de lieutenant.

Questions fréquentes

Quel est le rôle d’un chef de corps dans l’armée de Terre ?

Le chef de corps commande un régiment, pour un mandat de deux ans environ. Sa fonction ne se réduit pas à l’administration d’une unité : elle consiste à établir une vision cohérente avec les priorités du moment de l’armée de Terre, à donner l’impulsion et à conduire les changements nécessaires. Il fixe des axes d’effort, qui portent le plus souvent sur la préparation opérationnelle, la gestion du matériel, la fidélisation du personnel et la cohésion. Il ne commande pas seul : l’exercice repose sur la subsidiarité, chaque échelon assumant une responsabilité pleine. Il est enfin responsable de la communication de son régiment et du lien avec les familles, les réservistes et les anciens.

Où est implanté le 8e RPIMa et de quelle brigade dépend-il ?

Le 8^e régiment parachutiste d’infanterie de marine est implanté à Castres, dans le Tarn. Il relève de la 11^e brigade parachutiste, elle-même subordonnée à la 3^e division. Sa devise est « Volontaire ». Le régiment aligne environ 1 200 militaires répartis en huit compagnies et il est spécialisé dans l’engagement opérationnel rapide par voie aérienne, qu’il s’agisse de saut en parachute, de poser d’assaut ou d’aérotransport. Créé en 1951 en Indochine, il y fut détruit en 1954 à Diên Biên Phu, puis recréé en 1956. Ces informations proviennent de la fiche officielle publiée par le ministère des Armées.

En quoi consiste la préparation opérationnelle d’un régiment parachutiste ?

Entre deux engagements, un régiment régénère son potentiel et se prépare aux missions suivantes. Pour une unité parachutiste, cette préparation repose sur trois piliers décrits dans cet épisode : l’entraînement physique, l’entraînement au saut et l’entraînement au combat, ce dernier englobant la manœuvre, le tir et le secourisme au combat. S’y ajoutent l’aguerrissement, destiné à durcir la troupe par la rusticité, et des savoir-faire redevenus prioritaires face à un adversaire étatique : guerre électronique, protection en ambiance nucléaire, radiologique, biologique et chimique, réaction à un tir d’artillerie, travaux de campagne et combat antichar. L’ensemble est travaillé dans un cadre interarmes, puis avec des unités alliées.

Qui est le colonel Pierre Prod’homme ?

Officier de l’armée de Terre, Pierre Prod’homme a commandé le 8^e régiment parachutiste d’infanterie de marine, à Castres, de juillet 2019 à juillet 2021, avec le grade de colonel. Il avait auparavant servi trois fois dans ce régiment, d’abord comme chef de section à sa sortie d’école, puis comme commandant d’unité et enfin comme chef du bureau opérations. Il a été déployé à deux reprises en Afghanistan, en 2008 à la tête d’une compagnie de combat, puis dans une fonction de communication auprès de l’état-major de la brigade française, et a effectué une année de scolarité au sein d’une école supérieure militaire américaine. À l’issue de son commandement, il a rejoint l’état-major de la 11^e brigade parachutiste, à Toulouse.

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#2 – Commander un régiment d’infanterie de l’Armée de Terre