Sélection forces spéciales : ce qui fait échouer

Teddy Palassy a passé seize ans dans la Marine nationale, dont huit en groupe aux commandos marine, puis huit dans la préparation physique opérationnelle. Devenu civil en 2013, il a fondé Force Spécial Coaching après avoir découvert que des inconnus se faisaient passer pour des opérateurs pour vendre des programmes copiés sur internet. Il explique ce qui fait réellement échouer aux sélections des forces spéciales — et ce n’est ni le nombre de tractions, ni la génétique.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Ce qui élimine n’est presque jamais le physique, mais la pression psychologique : « Dans une salle de sport, personne ne te gueule dessus. »
L’erreur fatale : arriver aux tests avec une porte de sortie dans la tête. « Dès que ça devient dur, le cerveau prend l’autre option. »
Sa règle sur le physique : « Au-delà de l’apparence, c’est la performance. » On ne cherche pas un dieu grec, on cherche quelqu’un d’infatigable.
Particularité des commandos marine : le brevet se remet en jeu tous les trois ou quatre ans. « Tu ne peux pas rester chef d’équipe toute ta carrière. »
Le point commun de tous les parcours qu’il a recueillis : le défi. « On m’a dit que je serais un bon à rien. »
Sa baseline en trois mots : motivation, discipline, résultat — « la motivation, tout le monde en a ».

Une structure née d’une escroquerie

Engagé en 1997, il sert huit ans en groupe aux commandos Penfentenyo et Jaubert — « c’était encore l’ancienne version, où chaque commando avait tous les groupes ». Il repart ensuite à Fontainebleau suivre le cours de moniteur de sport, se spécialise dans les sports de combat, et revient chez les commandos comme responsable de la cellule sport de combat et préparation physique. Il quitte la Marine en 2013.

Force Spécial Coaching naît d’un épisode précis. Après la mort en opération de Cédric et Alain, les deux nageurs de combat, le grand public découvre le métier. « Des gars ont surfé sur la vague, malheureusement, de cette tragédie » : de jeunes candidats lui signalent avoir payé 140 ou 160 € à de prétendus commandos marine pour recevoir « un fichier qu’on trouvait sur Google ».

« J’ai horreur de l’injustice, et c’était une vraie injustice. » Il enquête, découvre que les intéressés n’avaient jamais servi dans l’unité, et décide de s’entourer de préparateurs physiques réellement issus des unités. L’argument commercial est d’abord un argument de vérifiabilité : « Vous donnez le nom et le prénom, et on peut vérifier tout de suite si la personne fait partie d’une unité ou pas. »

Il insiste sur un point : la structure n’est ni pilotée ni financée par les armées. Il est civil à 100 %. Et il revendique un taux de réussite de l’ordre de 85 à 90 % d’entrée dans le cursus forces spéciales parmi ceux qui ont réellement suivi un accompagnement.

Sur les « vendeurs de rêve » qui prospèrent sur les réseaux, son attitude est étonnamment détendue. « C’est très bien, parce que c’est grâce à ces gens-là qu’on récupère du monde. » Beaucoup arrivent chez lui après une première expérience décevante — parfois « trop sectaire, avec des cérémonies ». Et il refuse de faire la guerre à ses confrères : « On ne pourra jamais coacher les millions de personnes sur terre. Il y a de très bons coachs, issus de l’armée ou pas. »

Pourquoi le physique n’est qu’un socle

La question est posée frontalement : à quoi bon tant de préparation physique dans des armées de haute technologie ? Sa réponse relie les deux dimensions.

Il faut d’abord être prêt parce que l’équipement se porte : « Chez un opérateur, on peut avoisiner 50 à 60 kilos, parfois 70 sur certaines missions. » Mais l’essentiel est ailleurs : « À travers le physique, on ne travaille pas que le physique. »

Sa démonstration est imparable. Au bout de deux semaines de sélection, « tu seras fatigué comme tout le monde, et ton physique sera comme tout le monde ». Le physique ne fait donc pas la différence à l’arrivée — mais sans lui, « tu ne tiendrais même pas » jusque-là. « Si tu as une bonne base, tu seras toujours là. Et là, le mental prend le relais. » Un équilibre entre les deux.

D’où sa formule sur ce que l’on cherche réellement : « Au-delà de l’apparence, c’est la performance. » « On n’a pas besoin d’un gars dessiné comme un dieu grec. On veut quelqu’un d’hyper résistant. Et ça, tu ne le trouves pas en faisant que du développé couché. »

Il l’illustre par une anecdote. Lors d’une séance d’entraînement au GIGN, un ami venu du monde du fitness s’étonne de la présence d’un gendarme au physique de « bûcheron », qu’il croit revenir de blessure. « Ce mec-là, c’est une machine. Tu peux marcher avec lui avec un sac de 40 kilos sur 100 kilomètres : il va porter ton sac, il va te porter toi, et il va continuer à avancer. » Son ami faisait peut-être davantage au développé couché. « Par contre, une fois qu’il aura pris l’équipement et monté tous les escaliers avec le bélier, il devra encore entrer dans une maison et être concentré sur ce qu’il doit y faire. Ça, c’est un métier. »

Ce qui fait vraiment échouer

C’est le cœur de l’épisode, et son diagnostic est sans appel : la pression psychologique.

Il décrit le raccourci que prennent les jeunes très physiques : « J’ai vu un reportage, le mec s’est arrêté à 12 tractions, moi j’en fais 20. » Puis l’arrivée : « Le premier jour, l’ambiance, le stress — tu n’es plus personne. Tu as devant toi un gars qui en fait peut-être beaucoup moins que toi, et c’est lui qui va te dire ce que tu dois faire. »

La différence avec l’entraînement libre tient en une phrase : « Dans la salle de sport, tu n’as pas de pression psychologique. Qui va te gueuler dessus ? Personne. » Alors qu’en sélection, « quand il va te réveiller à 3 heures du matin et te mouiller dix fois dans la nuit, tu ne peux pas dire non ».

D’où la méthode qu’il a bâtie : reproduire les conditions avant. Des semaines d’épuisement calquées sur les semaines de tests, réveils nocturnes et immersions comprises. « C’est une sorte de drill, mais un drill avant. » L’objectif n’est pas physiologique mais cognitif : « Le cerveau va l’enregistrer. Quand on dira on va se mouiller, il y va, il est déjà passé par là — et il est déjà en train de se focaliser sur ce qu’il devra faire après. » Alors que le candidat non préparé « se prend la première douche à 3 heures, puis la deuxième à 5 heures, et là il ne s’y attendait pas ».

Et il pointe le moment de bascule : « Une fois que le cerveau a décidé de te dire c’est plus pour toi, c’est terminé. » Le candidat oublie alors tout son entraînement et ne veut plus qu’une chose : retrouver un confort naturel — une douche chaude, et un endroit où personne ne lui crie dessus.

La porte de sortie

C’est le conseil le plus tranchant qu’il donne aux candidats, et il vaut bien au-delà du milieu militaire.

« Si dès le départ vous n’êtes pas à 100 %, si vous avez déjà une petite porte de sortie dans votre tête — je veux entrer au RAID, mais si ça ne marche pas j’irai dans un autre groupe plus cool —, votre cerveau le sait. Et dès que ça devient dur, il dit : c’est bon, j’arrête, j’ai ça à côté. »

Son propre calcul, à l’époque, ne laissait aucune marge : « Si je ne réussis pas les commandos marine, je quitte la Marine. Rester fusilier marin ou sur un bateau, ça ne m’intéressait pas. » Et cette phrase qu’il répète : « Je préférais me noyer dans la cuve que de lever la main pour abandonner. »

Il raconte aussi le cas inverse, tout aussi instructif. Un candidat en difficulté sur certains exercices, pris en grippe par les instructeurs — « et quand l’instructeur te prend en grippe, les autres ramassent pour toi ». Il a préféré arrêter pour épargner le groupe. « Je lui ai dit : on est un groupe, et le groupe doit être fort. On n’est pas dans Full Metal Jacket. La semaine prochaine, ce sera quelqu’un d’autre qui fera une connerie, et vous ramasserez pour lui. C’est ça qui forge l’esprit de groupe. »

Sur la question de l’inné, il est catégorique : « Ce n’était pas du tout inné chez moi. J’étais vraiment pas bon à l’école. C’est juste une histoire de choix : au moment où tu décides de faire quelque chose, il faut le faire à 1 000 %. »

L’épée de Damoclès des commandos marine

Il tient à corriger une idée reçue avant d’expliquer une singularité. « Toutes ces unités sont excellentes — le 1^er RPIMa, le CPA 10 — et font partie du COS. Ce sont des choix différents, c’est tout. »

Ce qui distingue en revanche les commandos marine, c’est que le brevet se remet en jeu. Tous les trois ou quatre ans, le passage à l’échelon supérieur impose de repasser un stage commando — six semaines — précédé d’un stage de chef d’équipe de deux mois. Puis, pour devenir chef de groupe, on remet à nouveau son brevet en jeu.

Surtout, on ne peut pas s’arrêter en route : « Tu ne peux pas dire : physiquement je ne suis plus très bon, je veux rester chef d’équipe toute ma carrière. Ça ne marche pas. » Il y a donc, dit-il, « une sorte d’épée de Damoclès tous les trois ou quatre ans » : celui qui échoue à son stage de chef d’équipe ou de chef de groupe « finit sa carrière sans plus jamais revenir dans les forces spéciales ». Cela vaut y compris pour les nageurs de combat, qui doivent eux aussi valider le stage de chef de groupe.

Il rattache cette exigence à la culture de la Marine, où l’on ne fait pas carrière sans progresser — pas d’équivalent du caporal-chef à vie. Et il en tire la vertu qu’il place au-dessus des autres : l’humilité. « Ça te forge l’humilité, parce que tu sais que tu n’es jamais à l’abri de louper ton stage. »

Deux livres, et pas un euro pour les auteurs

On lui a souvent proposé d’écrire sur son propre parcours. Il a refusé : « J’ai pas grand-chose à raconter, à part mon parcours et deux-trois missions. Et ça reste du privé. »

L’idée qui l’a convaincu est venue d’ailleurs : il s’est aperçu qu’il ignorait lui-même comment ses propres coachs étaient entrés dans leurs unités. « Est-ce que c’était inné ? Est-ce que son père était flic ? » D’où deux ouvrages collectifs, construits sur une trame identique — l’enfance, le déclic, la préparation — et volontairement composés de témoignages courts plutôt que d’un récit de 500 pages.

Le second, consacré aux émotions, allait plus loin : il a demandé à des hommes « un peu pudiques » de s’ouvrir. « On n’est pas des robots. Quelqu’un qui perd un collègue au combat, ça lui fait quelque chose. Les mecs pleurent, les mecs tombent, c’est la vie. »

Sur le modèle économique, il a posé une condition dès le départ, et fait signer les contrats en conséquence : aucun auteur n’a touché de droits. Les revenus servent aux familles des camarades décédés — « on envoie des choses pour les fêtes des mères, on contribue à notre façon pour ne pas les oublier ».

Ce qui ressort de ces parcours ? Un seul motif commun, et il n’a rien de martial : le défi. « On m’a dit que je deviendrais un voyou, que j’étais un bon à rien — je vais prouver que je peux. » Ou la phrase d’un camarade éconduit : « Toi, ce n’est pas pour toi. » « Eh bien en fait, je vais y aller. » Une compétition, dit-il, mais « contre soi-même plus que contre les autres ».

« La réussite attise la jalousie »

Il consacre un long passage à un phénomène qu’il observe partout, et qu’il juge très français.

Le premier mécanisme est celui du découragement par procuration : « Moi j’ai échoué sur quelque chose, donc ça me ferait vraiment chier que tu réussisses. » Son remède tient en une question : « Au lieu de dire laisse tomber, demande plutôt : où est-ce que moi j’ai loupé, comment toi tu as fait ? C’est ça, du partage. »

Il l’applique à l’éducation : « Ton fils te dit qu’il veut être astronaute. La moitié des gens vont se moquer de lui. Réponds plutôt : c’est un super projet, bosse, et si on peut t’aider on t’aidera. Ça marche, tant mieux ; ça ne marche pas, on fera autre chose. »

Le second mécanisme est interne au milieu : le reproche fait à ceux qui publient de « gagner de l’argent sur le dos de l’institution ». Il l’a anticipé auprès de ses contributeurs — « sachez que certains de vos potes encore en service le prendront peut-être mal ». Avec cette observation ironique : « Et bien souvent, eux le font juste après. »

Soutien Commando : des civils, et rien à demander

Il est administrateur et trésorier de cette association, dont le président est un civil sans lien avec le milieu militaire — ce qui a d’abord suscité la méfiance. « On n’a tellement pas l’habitude en France d’avoir quelqu’un qui aide sans rien demander que du coup, c’est louche. »

Le modèle repose sur environ 1 000 adhérents : achats de patchs et de goodies, dons. Les fonds servent à des actions concrètes — colis de Noël envoyés aux unités déployées partout dans le monde, hommages, soutien aux familles de blessés et de morts, matériel livré aux unités.

S’il s’y est investi, c’est parce qu’il l’a vécu. « Sur une mission de quatre ou six mois, il y a des phases où c’est compliqué, où tu as envie de rentrer, de voir tes enfants. Recevoir quelque chose de gens qui ne vous connaissent pas mais qui pensent à vous, ça peut te redonner la petite motivation qui te manquait. »

Il rapporte le témoignage récent d’un opérateur d’unité spéciale : un colis reçu en mission lui aurait évité de basculer. « Je ne veux pas dire que c’est grâce à ça qu’il n’a pas fait de syndrome post-traumatique. Mais ça l’a aidé au quotidien. »

Sa conclusion vise le décalage entre l’image médiatique et la réalité : « Si on regarde les médias, on a l’impression que personne n’aime l’armée. Non — il y a beaucoup de gens qui aiment l’armée et la police. On ne les voit pas. » Et sur le sens de tout cela : « Pendant qu’on enregistre, dans un autre pays, il y a des gens en train de progresser de nuit pour notre sécurité. »

Le syndrome post-traumatique et la perte du groupe

« À mon époque, pas du tout : on n’en parlait pas, et les missions étaient totalement différentes. » Il désigne une génération de feu — celle de l’Afghanistan et du Mali — bien plus exposée que la sienne, et dont on ne voit les effets que maintenant.

Il souligne deux difficultés. D’abord l’imprévisibilité : « Ça se déclenche à un moment, on ne sait pas quand ni pourquoi. Ça se trouve, ce n’est même pas quelque chose de la mission, c’est quelque chose d’avant qui revient. » Ensuite, et surtout, la rupture d’appartenance : « On a un sentiment d’appartenance quand on est en groupe. Dès que tu sors de ce groupe, tu n’appartiens plus au groupe. Et ça, c’est très compliqué. »

Il cite une réponse concrète mise en place dans une unité : plutôt que de laisser partir dans le civil ceux dont le syndrome est déclaré, on les garde dans leur unité d’appartenance. Ils ne partent plus en mission, mais on leur confie des tâches au régiment. « Le midi, ils vont manger avec les copains, ils restent dans le milieu. Si on les laisse repartir avec des gens qui ne comprendront jamais ce qu’ils ont fait, c’est la catastrophe. »

Et il pose la limite de ce que peut l’entourage : « Tu peux entendre, tu peux écouter. Mais le comprendre, c’est compliqué — tu n’as pas été dans cette atmosphère. »

Tango Papa, et pourquoi le coaching se fait à distance

Le constat qui l’a conduit à élargir son activité : il coachait déjà des gens n’ayant rien à voir avec les forces spéciales — des candidats à la Légion étrangère, à l’armée de Terre, à la police, mais aussi des avocats.

D’où Tango Papa, qui absorbe Force Spécial Coaching comme département et y ajoute une offre ouverte à tous les métiers — armée, police, gendarmerie, douane, sapeurs-pompiers professionnels. Avec une garantie constante : le coach vient toujours du monde militaire, policier ou pompier, jamais du civil.

Le coaching se fait à distance, et c’est un choix méthodologique assumé : « Si tu as besoin qu’on te tienne la main, que ton coach soit à côté de toi pour te dire quoi faire, tu n’es pas prêt pour ces unités. »

Sa devise en trois mots résume la logique : motivation, discipline, résultat. « La motivation, tout le monde en a — après les fêtes de Noël, avant l’été. Mais si elle n’est pas complétée par de la discipline, ça ne fonctionne pas. » Et la discipline se mesure précisément là où personne ne regarde : « Quand tu es tout seul chez toi, avec juste un programme qui te dit de te lever à 3 heures et de te mouiller — mentalement, il faut le faire. »

« Il n’y a pas que les forces spéciales »

Sur l’engouement actuel, son analyse est sociale : dans un contexte qui « part un peu dans tous les sens », les gens ont besoin de se raccrocher à quelque chose. « Qu’est-ce qui va contre le désordre ? L’ordre. Et l’ordre est représenté par la police, l’armée, les forces spéciales. »

Mais il en voit l’effet pervers : plus de visibilité, donc plus de candidats — et davantage de candidats mal préparés. « Ce n’est pas parce qu’on en voit de plus en plus que c’est plus facile. Le chemin est quand même assez long. »

Il tient surtout à relativiser la hiérarchie implicite. « Il y a des unités traditionnelles qui ont plus d’engagement que des forces spéciales. » La spécificité des FS tient à la technicité et au caractère millimétré de certaines missions — « le mec qui entre dans un groupe d’intervention, son tir va être hyper précis » —, pas à une supériorité de nature. « S’il n’y a pas de cuisinier, comment tu fais pour manger ? On a besoin de tout le monde, et aucun opérateur d’unité d’élite ne dénigrera jamais les autres unités. »

Il applique la même logique au refus en sélection : « Tu es très bon, mais pour le groupe ça ne va pas le faire. » Ce n’est pas un jugement de valeur — « tu peux faire un très bon gendarme ailleurs » —, mais l’ego le prend mal. Et il rappelle que certains repassent deux ou trois fois et finissent par être pris : « pas parce que ça fait trois fois qu’on les voit, mais parce qu’à chaque fois ils se sont améliorés ».

Dernier point souvent négligé : la culture générale de l’unité est évaluée. « C’est comme un entretien d’embauche : tu t’intéresses un peu à l’entreprise. Si on te demande pourquoi les commandos marine portent l’insigne du béret de l’autre côté, et que tu réponds je trouve ça stylé… ce n’est pas juste stylé. »

Son conseil final déborde largement le sujet : « Vivez vos rêves, ne vous mettez pas de barrières. Écoutez les conseils, mais il n’y a que vous qui savez ce que vous voulez faire. Et quand on vous dit que c’est impossible — c’est que c’est possible. »

Questions fréquentes

Qu’est-ce qui fait le plus souvent échouer aux sélections des forces spéciales ?

Rarement le niveau physique seul, qui s’égalise après quinze jours d’épuisement. Ce sont la pression psychologique — inconnue de qui s’entraîne seul en salle — et le fait d’aborder les tests en gardant une solution de repli en tête. Le candidat qui sait qu’une autre option l’attend s’arrête plus facilement dès que la difficulté monte.

Comment se préparer mentalement à une sélection ?

En reproduisant les conditions à l’avance : nuits écourtées, réveils nocturnes, immersions, séances imposées sans supervision. L’objectif n’est pas de s’endurcir mais d’habituer le cerveau, afin que ces situations ne soient plus des surprises le jour venu et que l’attention reste disponible pour la mission à exécuter.

Le brevet de commando marine est-il acquis à vie ?

Non. Chaque changement d’échelon — chef d’équipe, puis chef de groupe — suppose de repasser un stage commando, précédé d’un stage de qualification. Il n’est pas possible de rester au même poste toute sa carrière, et un échec peut mettre fin à l’affectation en forces spéciales.

Faut-il un profil particulier pour intégrer une unité d’élite ?

Les témoignages recueillis par Teddy Palassy ne font ressortir aucun déterminisme : ni milieu social, ni prédisposition sportive. Le seul motif récurrent est le défi — un moment où l’on a dit à la personne qu’elle n’y arriverait pas. Ce qui compte ensuite est la capacité à mettre ses qualités individuelles au service du collectif.

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#245 – Teddy Palassy, ex-Commando Marine dans les Forces Spéciales