Entrer dans les forces spéciales : conseils d'un commando

Comment entre-t-on dans les forces spéciales françaises, et surtout : qu’est-ce qui fait tenir ceux qui y parviennent ? En juin 2021, Défense Zone recevait Louis Saillans, ancien officier des commandos marine, qui venait de publier Chef de guerre (Mareuil Éditions) après une dizaine d’années passées dans des unités engagées au profit des opérations spéciales. L’entretien a été construit à partir des questions posées par les abonnés du compte Instagram du magazine. Sélection, autonomie, commandement, peur de l’échec, sacrifice consenti : l’invité y répond sans jargon, et souvent à rebours de l’imagerie qui entoure ces unités. Devenu depuis auteur et conférencier, il livre ici une méthode davantage qu’un récit d’action.

Les analyses développées dans cet épisode sont celles de Louis Saillans et n’engagent que lui.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Au moment de l’enregistrement, l’invité totalisait quatorze ans de service, dont une dizaine chez les commandos marine, après un passage initial par l’armée de l’Air et un transfert d’armée.
Sa définition du niveau exigé, à rebours du mythe : « le niveau de maturité que l’on atteint dans les commandos n’est pas très élevé, il correspond à celui d’un homme responsable ».
Un adage repris de son unité et appliqué à l’écriture comme aux opérations : 70 % de la mission, c’est de la préparation.
La règle radio de son groupe prenait le contre-pied de la doctrine du compte rendu permanent : « pas de problème, pas de radio ».
Il rappelle une limite mesurée en briefing : un auditoire ne retient en moyenne que trois idées, quelle que soit la longueur de l’exposé. D’où sa préférence assumée pour les manœuvres simples.
Ses quatre conseils à un candidat : la course à pied, un sport de contact, une réelle aisance aquatique pour la voie marine, et un sacrifice choisi volontairement, très en amont des tests.

Écrire sans l’aval de l’institution

Le premier sujet de l’entretien n’est pas le combat, mais la prise de parole. Publier un livre quand on vient d’un milieu qui cultive la discrétion n’a rien d’anodin : les réactions directes ont été chaleureuses, les réserves lui sont revenues par ricochet. « C’est le prix de la liberté », résume-t-il. La démarche a été préparée comme une opération : hiérarchie informée, manuscrit proposé en relecture, dialogue franc mais sans accord sur tout. La publication par un militaire étant encadrée par des textes précis, il dit avoir mesuré jusqu’où il pouvait aller.

Le point sur lequel il insiste : le livre n’est pas cautionné par l’armée, et c’est un choix. Communiquer, pour une institution, revient à peser un gain contre un risque, et lorsqu’une œuvre est produite en partenariat avec les armées, celles-ci gardent la main sur ce curseur. Cautionner un témoignage individuel reviendrait à sous-traiter ce raisonnement à une seule personne : d’où, selon lui, une position de retrait parfaitement cohérente.

Restait à fixer sa propre ligne rouge. Il a fait relire le texte par des camarades du métier, second filtre qui a conduit à retirer quelques détails susceptibles de choquer. Sa règle de fond est constante : survoler les procédures plutôt que les détailler, taire certains équipements et certains événements, afin de ne pas compromettre ceux qui sont encore déployés.

Dire simple, ou ne rien transmettre

Interrogé sur le destinataire qu’il avait en tête, il répond sans hésiter : un garçon de quinze ans. D’où la présence d’imagerie, le refus d’un récit lourd, et un travail constant sur les termes qui vont de soi pour un militaire et pour personne d’autre. Il tient cet exercice pour l’un des plus difficiles qui soient : empiler les acronymes est confortable, et la formule juste en quelques mots demande une précision supérieure.

Ce n’est pas, à ses yeux, une compétence d’auteur mais une compétence de chef : transmettre un ordre pose le même problème. Il file la comparaison avec le jeu du téléphone arabe, où une phrase complexe ressort méconnaissable quand deux mots ressortent intacts. Un ancien lui avait résumé la chose en termes tactiques : ce qui est simple sur le papier est compliqué à mettre en œuvre sur le terrain, et ce qui est compliqué sur le papier y devient impossible. Il dit avoir vérifié cette règle toute sa carrière, et en avoir tiré un goût pour la simplicité.

La séquence qui suit est peut-être la plus transposable de l’entretien. Sa conviction : nous communiquons beaucoup plus mal que nous ne le croyons, et cette limite a un coût opérationnel. Quelle que soit la densité d’un briefing, un auditoire n’en retient qu’une poignée d’éléments factuels, trois en moyenne. D’où sa méthode : la question rituelle « est-ce que vous avez compris ? » ne sert à rien, puisque tout le monde répond oui. Il lui préfère une formulation qui oblige à produire quelque chose : redites-moi ce que vous avez compris. Dès que la manœuvre se complique, les détails restitués sont à côté de la plaque.

La conséquence est vertigineuse. Une opération brillante sur le papier se trouve parfois délibérément simplifiée, non parce qu’elle serait mauvaise, mais parce qu’elle est intransmissible à tous les échelons. Autrement dit, la qualité des opérations est bornée par la qualité du langage. Il en tire une conclusion managériale : celui qui, dans un groupe, est un peu moins handicapé que les autres sur ce plan constitue une ressource rare.

Il illustre le propos par une anecdote industrielle. Sur une plateforme pétrolière, un opérateur devait consigner dans le cahier de quart la consigne de remplacer un joint ; il a écrit « changé » au lieu de « changer ». L’équipe suivante a compris que l’opération était faite, et l’incident aurait été à l’origine d’un incendie majeur. Un accent, une mission compromise.

Pas de problème, pas de radio

La règle qu’il décrit prend l’exact contre-pied de ce qu’apprend tout militaire à son arrivée, où le premier devoir est de rendre compte. Dans son groupe, les radios étaient testées en début de mission, puis le silence devenait la norme. Si tout allait bien, personne ne parlait. La raison est technique autant qu’humaine : aéronefs, véhicules, opérateurs et échelons supérieurs partagent souvent les mêmes fréquences, et dès que la situation se tend, tout le monde parle et plus personne ne comprend. En inversant la règle, l’absence de message devient une information en soi.

Ce fonctionnement suppose des opérateurs assez autonomes pour régler ce qui relève de leur niveau. L’invité raconte une opération d’interpellation nocturne en zone urbaine. Un opérateur placé en appui sur une rue adjacente a vu deux hommes s’approcher et les a tenus à distance pendant toute l’action. Son chef ne l’a appris qu’au débriefing : l’incident n’est jamais passé à la radio, parce qu’il n’y avait aucune décision à faire remonter.

Le vrai critère : la maturité

Quand on lui demande ce qui caractérise un bon opérateur, il ne cite ni la performance physique ni le geste technique. Il répond : une grande maturité et un professionnalisme difficile à imaginer de l’extérieur, celui d’hommes capables d’apprendre par cœur les manuels d’emploi de leurs matériels. Cette autonomie transforme la fonction de chef : dans un groupe où chacun connaît sa tâche et celle des autres, une intention suffit, et le chef n’intervient que si la situation dérive.

Il pousse le raisonnement jusqu’au renversement qui donne son titre à la séquence. La maturité atteinte dans ces unités, dit-il, « n’est pas très élevée » : elle correspond à celle d’un homme responsable. Le mot vient du latin et signifie répondre de ses actes. Être responsable, c’est d’abord pouvoir dire : cette chose-là, je ne l’ai pas réussie, c’est ma faute. Il souligne combien cette phrase est difficile à prononcer, tant le premier réflexe consiste à faire circuler la responsabilité comme une patate chaude, à invoquer la fatigue, le manque de sommeil, l’ampoule au pied, le camarade défaillant.

L’exemple de la rue adjacente prend alors tout son sens. Au briefing, l’ordre donné n’était pas une liste de procédures mais une attribution : cette rue est ta responsabilité, tu la prends à cent pour cent. Tout ce qui s’y produirait pouvait peser sur la réussite de la mission et sur la survie de ses camarades.

Commander des hommes déjà autonomes

Un auditeur avait posé une question précise : comment un militaire issu d’une compagnie de combat, habitué à un cadre serré, s’adapte-t-il à cet environnement ? Il prend l’exemple des séances de tir. Dans le cadre conventionnel, tout est réglementé, de la fonction de directeur de tir au décompte des munitions. En unité spéciale, les grandes lignes sont données et chacun gère son armement et sa dotation : le nouvel arrivant découvre qu’il a moins d’ordres à donner.

À une condition : être soi-même crédible. Un chef incapable de mettre en œuvre une arme nouvelle ou d’en régler l’optique serait immédiatement décroché, quand ses opérateurs, eux, passeraient la nuit à tester les réglages. Si le chef reste au micrométrique, il ne verra jamais le macroscopique et sera toujours en retard sur son groupe. De là sa distinction entre deux styles de commandement : dans les unités conventionnelles, le chef travaille beaucoup sur ses hommes ; dans les unités spéciales, où ils sont déjà matures, il travaille surtout sur lui-même pour se hisser à leur niveau. S’ajoute une exigence de rythme, les opérations y étant plus denses et plus volatiles.

On se bat d’abord pour son camarade

Sur la question du moteur, il ne s’embarrasse pas de formules. Sa conviction : un homme ne se bat jamais aussi bien que pour sa famille, et sur le terrain, la famille, c’est le camarade de droite et le camarade de gauche. Interrogé en rang, tout militaire répondra qu’il sert la France, et il aura raison. Mais dès que l’univers se rétrécit à une tranchée et à un objectif situé à cent mètres, ce qui fait sortir un homme de son abri est d’un autre ordre. Il parle d’une relation « presque féodale », fondée sur la parole donnée.

Il ouvre une parenthèse historique. Ce lien direct a été dilué par l’évolution technologique des conflits du XX^e siècle, l’artillerie et le bombardement massif ayant éloigné les combattants les uns des autres. Sa thèse est que les petites unités ont conservé ces valeurs de fraternité mieux que les grands ensembles. Le signe le plus visible, il le trouve dans les tatouages : non pas les insignes d’unité, mais ceux de groupe, propres à une quinzaine d’hommes. Se faire marquer durablement l’emblème d’un si petit collectif n’a rien d’un geste anodin.

La peur de l’échec et l’obstacle raté

La séquence la plus personnelle est aussi la plus utile aux candidats. L’obstacle en question est une corde tendue au-dessus d’un bassin, que l’on franchit allongé en se décalant à la force des bras. Il n’était jamais tombé auparavant. Il est tombé. Le temps de rejoindre le bord et de remonter l’échelle, une minute peut-être, il décrit avoir traversé une noirceur qu’il n’a jamais retrouvée depuis. Il venait de se projeter dans l’échec du stage : le retour chez lui, l’explication à donner à ses proches.

Ce qui l’a frappé, c’est d’avoir compris sur le moment que cette noirceur n’était pas l’échec, mais sa projection. Il en tire un enseignement énoncé sans nuance : l’échec fait moins mal que la peur de l’échec. Il affirme n’avoir jamais regretté d’avoir tenté quelque chose, y compris lorsque cela n’a pas fonctionné. Il explique aussi pourquoi cette peur est si répandue : en se fixant un objectif, on définit dans le même mouvement les conditions de sa réussite et, mécaniquement, celles de son échec, et ce sont ces dernières qui paralysent. Sa réponse n’est pas de les ignorer, mais de considérer que l’absence de décision coûte plus cher que l’échec d’une action choisie en conscience.

Commencer par faire son lit

Comment devient-on cet homme responsable ? Sa réponse est délibérément modeste : par de très petites choses, et l’armée en offre une dès le premier jour. Un jeune engagé ne sait encore rien faire de militaire ; faire son lit, en revanche, s’apprend en deux démonstrations. C’est la première responsabilité accessible, et elle porte sur un objet intime : mettre de l’ordre là, c’est se prouver qu’on peut en mettre ailleurs. Il dit avoir rencontré des anciens totalisant trente ans de service qui le font encore chaque matin et le décrivent comme une base arrière.

De cette première marche, il tire une théorie de la progression empruntée à la sociologie. Les tests destinés à prédire la trajectoire professionnelle d’un individu produisent des courbes assez fiables, jusqu’au moment où l’intéressé commence à assumer des responsabilités, dans sa famille, une association ou son entreprise : là, la prédiction devient caduque. Sa conclusion : plus on prend de responsabilités, plus on est capable d’en prendre, et personne ne peut dire où cela s’arrête. Il se cite en exemple : élève en difficulté, bachelier de justesse, il entre dans l’armée de l’Air, rejoint la Marine puis les commandos marine, devient chef de groupe et termine officier.

Le dernier étage de sa démonstration concerne le groupe. Réunissez des hommes dont chacun répond de lui-même, et la mission cesse d’être celle du chef pour devenir la leur. Corollaire immédiat, ils signalent sans détour ce qui ne tient pas : un spécialiste fort de milliers de sauts dira qu’une zone envisagée ne fonctionnera pas, à cause du vent ou du relief, et proposera une alternative. Ce retour automatique, produit par des hommes qui ont accumulé assez d’échecs personnels pour savoir les anticiper, a selon lui une valeur inestimable.

Quatre conseils à un candidat

Savoir courir. C’est le dénominateur commun de toutes les unités, quelles que soient leurs spécificités. Sa formule est brutale : si l’on ne sait pas courir, ce n’est même pas la peine de se présenter.
Pratiquer un sport de contact. Judo, rugby, boxe et même handball : de bonnes écoles de vie, moins pour la technique que pour l’habitude du choc et du collectif.
Travailler son aisance dans l’eau, pour la voie marine. Ni performance en nage libre, ni exploit en apnée : il s’agit de conserver ses moyens sous l’eau et d’avoir déjà affronté l’eau froide et l’eau obscure, par la nage en mer ou par un peu d’apnée régulière en piscine.
Choisir son sacrifice. Se lever une heure plus tôt, courir la nuit en hiver, renoncer à la douche chaude pendant deux mois : peu importe l’objet, l’essentiel est que le renoncement soit volontaire et tenu dans la durée. Celui qui arrive aux tests après ces petits sacrifices ne les aborde pas comme celui qui a gardé tout son confort.

L’image qu’il emploie est celle d’une seconde peau que l’on accepte de brûler : désagréable, mais nécessaire.

Après l’uniforme

L’entretien se clôt sur la reconversion. Beaucoup d’anciens s’orientent vers la sécurité, la formation ou le coaching, et proposent des préparations aux sélections et aux stages commando. Il y est franchement favorable : ces hommes remettent un savoir-faire au service de la société. Les forces spéciales sont-elles une bonne école pour entreprendre ? Il le pense, sans promettre de réussite automatique : ces parcours produisent des professionnels débrouillards, résilients et combatifs.

Quant à ses propres projets, il restait volontairement évasif en 2021, évoquant un projet médiatique et d’autres chantiers en maturation, tout en écartant l’hypothèse d’un engagement partisan. Enregistré à quelques mois d’une échéance présidentielle, l’entretien l’amène sur ce terrain à une position nuancée : il se dit patriote, par attachement à son pays et par la découverte de son histoire, mais méfiant devant l’usage politique du mot.

Il termine par une conviction qui éclaire tout le reste. Le militaire qui se contenterait d’obéir commettrait, selon lui, une erreur grave : les ordres ne tombent pas du plafond, ils se discutent avec une hiérarchie qui lit le terrain, et ils s’exécutent en conscience. Restreindre la parole des militaires lui paraît symétriquement dangereux, parce que cela découragerait l’esprit critique dont une armée a besoin.

Entrer dans les forces spéciales

Cet épisode date de juin 2021 et les conseils qu’on y entend relèvent de l’expérience personnelle, non de la réglementation. Voici, à jour, l’organisation des forces spéciales françaises et les voies d’accès publiées par les sites officiels de recrutement. Le Commandement des opérations spéciales, créé le 24 juin 1992, ne recrute pas directement : il anticipe, planifie, coordonne et conduit les opérations spéciales avec des unités appartenant aux trois armées. C’est donc auprès de celles-ci que l’on postule.

Armée de Terre. Le Commandement des actions spéciales Terre réunit le 1^er régiment de parachutistes d’infanterie de marine (Bayonne), le 13^e régiment de dragons parachutistes, le 4^e régiment d’hélicoptères des forces spéciales (Pau) et le Centre interarmées des actions sur l’environnement. Voie d’accès : le poste de combattant forces spéciales, ouvert sans diplôme spécifique et orienté vers le 13^e RDP et le 1^er RPIMa. Le parcours passe par un rendez-vous en CIRFA, des tests, la signature du contrat, une formation initiale de neuf semaines en centre de formation initiale des militaires du rang, puis la formation spécialisée au régiment. Voir sengager.fr.
Marine nationale. La Force maritime des fusiliers marins et commandos aligne sept unités opérationnelles : cinq commandos d’assaut (Jaubert, Trépel, de Montfort, de Penfentenyo, Hubert) et deux commandos d’appui (Kieffer, Ponchardier). Ils agissent au profit du Commandement des opérations spéciales, de la Marine nationale ou de tout contrôleur opérationnel désigné par l’état-major des armées. L’accès passe par un engagement dans la Marine, l’évaluation des candidats et la formation commando étant assurées par l’École des fusiliers marins de Lorient. Voir etremarin.fr.
Armée de l’Air et de l’Espace. Les commandos parachutistes de l’air conduisent des missions d’intervention, d’infiltration et de neutralisation, en milieu urbain, désertique, montagneux ou maritime, et peuvent guider des frappes ou récupérer des équipages. Conditions publiées : nationalité française, moins de 30 ans à la signature du contrat, baccalauréat général ou technologique, réussite aux tests de sélection et à la visite médicale militaire. La sélection comprend des épreuves psychotechniques, une évaluation d’anglais, des tests physiques (endurance cardiorespiratoire, endurance musculaire, force de préhension) et un entretien de motivation. Voir devenir-aviateur.gouv.fr.
Conditions générales d’engagement. Pour l’armée de Terre, les limites d’âge publiées vont de 17 ans et demi à 29 ans pour les militaires du rang, jusqu’à 32 ans pour les sous-officiers, de 18 à 32 ans pour les officiers. S’y ajoutent la nationalité française, une pièce d’identité valide, la Journée défense et citoyenneté effectuée, la jouissance de ses droits civiques et une aptitude médicale validée par un médecin militaire. Les candidats non français peuvent postuler à la Légion étrangère. Voir la foire aux questions de sengager.fr.

Informations vérifiées en septembre 2026.

Questions fréquentes

Quelles unités françaises relèvent des forces spéciales ?

Elles sont employées sous le Commandement des opérations spéciales, créé en 1992, qui ne dispose pas d’unités en propre mais coordonne des formations des trois armées. L’armée de Terre y contribue avec le 1^er régiment de parachutistes d’infanterie de marine, le 13^e régiment de dragons parachutistes et le 4^e régiment d’hélicoptères des forces spéciales, réunis au sein du Commandement des actions spéciales Terre. La Marine nationale y engage ses commandos marine, sept unités de la Force maritime des fusiliers marins et commandos. L’armée de l’Air et de l’Espace y participe avec ses commandos parachutistes de l’air et ses moyens aériens dédiés.

Faut-il un diplôme pour entrer dans les forces spéciales ?

Cela dépend de la voie choisie. Le poste de combattant forces spéciales de l’armée de Terre est ouvert sans diplôme spécifique, la sélection reposant sur les tests d’aptitude, la résistance physique et mentale et la capacité d’adaptation. À l’inverse, la fiche officielle du commando parachutiste de l’air exige un baccalauréat général ou technologique et fixe la limite d’âge à 30 ans à la signature du contrat. Dans tous les cas, la nationalité française, la Journée défense et citoyenneté et l’aptitude médicale validée par un médecin militaire sont requises.

Comment se préparer physiquement à une sélection commando ?

Les conseils donnés dans cet épisode par un ancien officier des commandos marine restent élémentaires. La course à pied est le dénominateur commun de toutes les unités et conditionne le reste. Un sport de contact, judo, rugby ou boxe, habitue au choc et au fonctionnement collectif. Pour la voie marine, l’aisance aquatique est déterminante : non pas la performance chronométrée, mais la capacité à conserver ses moyens en eau froide et en eau obscure, que la nage en mer et l’apnée en piscine permettent de travailler. Enfin, la régularité et le renoncement volontaire au confort comptent autant que le volume d’entraînement.

Qui est Louis Saillans ?

Louis Saillans est un ancien officier des commandos marine. Entré dans l’armée de l’Air, il a effectué un transfert d’armée pour rejoindre la Marine nationale, où il a servi une dizaine d’années au sein d’unités engagées au profit des opérations spéciales, d’abord comme chef de groupe puis comme officier. Il a raconté ce parcours dans Chef de guerre, publié en 2021 chez Mareuil Éditions et repris en format poche l’année suivante. Il intervient aujourd’hui comme auteur et conférencier sur les questions de commandement et de décision sous contrainte.

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#22 – Comment entrer dans les forces spéciales (avec Louis Saillans)