Sécurité privée : la cinquième branche de la sécurité

La France compte entre 12 000 et 13 000 sociétés de sécurité privée et plus de 180 000 agents. Salvator Furnari, président du groupe Topaz, y est arrivé par un chemin inattendu : la finance internationale, jusqu’au Bataclan. Il explique comment se construit ce que le ministère de l’Intérieur a appelé la « cinquième branche des forces de sécurité intérieure », pourquoi un agent privé armé coûte moins cher qu’un fonctionnaire sans qu’on puisse pour autant basculer le budget, et pourquoi il refuse de vendre de la peur.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Les textes créant les agents privés armés existent depuis 2017 — mais l’acceptation par l’opinion reste un long travail de pédagogie.
L’arithmétique qui explique tout : pour tenir un poste 24 h/24, le privé mobilise environ 4,75 équivalents temps plein ; un ministère, huit à neuf.
Le blocage n’est pas le coût mais la comptabilité publique : on ne bascule pas un budget de rémunération sur un budget d’achat.
Sa ligne : « On préfère être un acteur de confiance plutôt qu’un ventilateur de peur qui fait du one shot. »
Les enlèvements de dirigeants ne visent pas que l’argent : ils visent aussi des compétences — un ingénieur, quelqu’un qui sait ouvrir un système de sécurité.
Le vrai indicateur de dérive du secteur : un agent contrôlé incapable de dire pour qui il travaille.

De la finance à la sécurité, à cause du Bataclan

Son parcours n’a a priori aucun rapport avec le métier : il vient de la finance internationale. Entre 2011 et 2015, il conseille sur des sujets financiers des personnes issues d’unités très particulières — « je les taquine en leur disant : vous avez travaillé toute votre vie avec des cagoules, c’est très cool pour aller boire un verre ».

Le basculement a une date : novembre 2015. Il n’est pas concerné personnellement, sinon que des étudiants d’une institution bancaire où il enseignait ont été touchés. « Ça a été un vrai déclencheur. » Il prend alors conscience de deux choses simultanées : ses amis ont un savoir-faire considérable ; ses clients grandes entreprises apprécient de déjeuner avec eux, mais ne savent pas comment intégrer ce savoir-faire dans leur organisation.

« Ce n’est pas de la sécurité incendie, ce n’est pas du gardiennage de site industriel, ce n’est pas de l’accueil dans un bureau. » C’est la question de risques structurels, « plutôt du haut de bilan », face à un marché de masse essentiellement réglementaire.

Il démissionne en 2016, se lance d’abord au Luxembourg — « une belle aventure, mais qui s’est arrêtée très vite » —, puis revient sur le marché français avec une stratégie assumée : ne pas affronter la masse. « Face à 12 000 sociétés et 180 000 agents tenus par des confrères qui ont un vrai savoir-faire, à quel moment vais-je être différenciant ? Je vais aller faire ce qui est compliqué. »

Ce qui est compliqué, c’est ce qui exige de l’agilité. Grands événements sportifs, luxe, « risques spéciaux », protection rapprochée armée, sécurisation de sites sensibles — et un volet formation important. Il illustre la contrainte par une image : « Le lundi, j’ai vingt personnes qui travaillent sur un tournoi ; le mardi, j’en ai quatre cents ; le mercredi, je retourne à cinquante. C’est une gymnastique administrative extrêmement compliquée. »

Les gilets jaunes ont été l’autre accélérateur : « La sécurité d’un magasin de luxe ne se gère pas de la même façon quand vous avez une foule entière qui essaie de rentrer. Ce ne sont pas du tout les mêmes métiers. »

« Je ne vends pas de caméra, je vends un humain »

C’est la définition qu’il donne de son métier : « un humain qui va être en capacité d’analyser, d’anticiper et de gérer une situation de risque ».

D’où l’importance de la spécialisation, qu’il compare directement au monde régalien : « Ce n’est pas parce que vous arrivez en étant gendarme que vous êtes membre du GIGN ou mécanicien. Il y a tout un panel de métiers à l’intérieur. » La responsabilité de l’entreprise est donc de faire évoluer ses collaborateurs vers des niches — « il faut qu’on sache qui est bon pour faire quoi, et qui veut faire quoi ». Un exercice plus simple sur 1 000 à 1 500 personnes par mois que sur 180 000.

Il insiste, plus que sur le savoir-faire, sur le savoir-être — et il le justifie par son propre regard de client. « Quand je vais à un concert ou à un événement sportif, la première personne que je vois, c’est l’agent de sécurité. S’il ne me rassure pas, s’il n’est pas bienveillant, mon expérience est gâchée dès le départ : le mec était sur son téléphone, il ne m’a pas bien fouillé — est-ce que je suis vraiment en sécurité ? »

Le savoir-être n’est pas le même sur une Fashion Week, sur un événement diplomatique confidentiel ou dans un stade. Et le niveau d’exigence des clients a fortement monté, parce que derrière il y a des marques.

La cinquième branche

Il décrit un mouvement engagé après 2015 : la création par le régalien de nouveaux métiers — agents de protection physique armés, agents de surveillance renforcée armée — encadrés par le code de la sécurité intérieure et contrôlés par le CNAPS, sous tutelle du ministère de l’Intérieur.

Sa justification est fonctionnelle plutôt qu’idéologique. « Est-ce que c’est le job d’un policier d’être devant un site touristique ? Pas forcément. D’être dans un événement festif ? Pas forcément. La force du régalien ne doit être là qu’au moment où on a besoin d’elle. » Il rappelle qu’en Suisse, en Italie ou en Espagne, croiser un agent privé armé sur un site fixe ne choque personne.

Il tient toutefois à distinguer soigneusement les métiers, parce que l’opinion ne le fait pas : « Les gens ne font pas le distinguo entre un agent en gardiennage sur un site industriel, un agent en supermarché, et un agent armé sur un site sensible. » Le mot « vigile », dit-il, porte tout le fantasme.

D’où sa conviction que le chemin doit être lent. « Les textes existent depuis 2017, on est en 2025. Le chemin est long, mais nécessaire. » Et il met en garde contre la précipitation : « Quand je vois des communications avec des flingues un peu partout, ça fait peur. J’imagine ma grand-mère qui voit demain, en faisant ses courses, un type se balader avec une arme. » Il rappelle que les premiers militaires de Sentinelle avaient eux aussi effrayé — alors qu’il s’agissait du régalien à l’état pur.

La condition de l’acceptation est donc, là encore, comportementale : « Si le privé se comporte comme des imbéciles, en jouant les gros bras — super, j’ai un gilet pare-balles —, l’opinion va les rejeter. » Avec un rappel qui remet chaque chose à sa place : « Quel que soit l’incident, le primo-intervenant, c’est toujours l’agent de sécurité. Ce n’est pas forcément à lui d’intervenir, mais il est là le premier. »

Pourquoi ça prend du temps : une histoire de tuyaux budgétaires

C’est le passage le plus technique de l’épisode, et le plus éclairant sur la lenteur du mouvement.

Le calcul d’abord. Pour tenir un poste de garde 24 heures sur 24 toute l’année, le privé, en respectant le code du travail, a besoin d’environ 4,75 équivalents temps plein par poste. « Si on prend un ministère de l’Intérieur, il en faut huit, voire neuf — ce ne sont pas les mêmes rotations, pas le même volume horaire. On est déjà au double. »

S’y ajoute la gestion de l’aléa. « Si un agent est malade, c’est la responsabilité de l’entreprise : obligation de moyens, et de résultats sur certains sujets. C’est à elle de se débrouiller. » Les ministères, eux, doivent puiser sur leurs propres ressources, avec des récupérations et des congés qui s’accumulent — « on se retrouve, dans certaines spécialités, avec quelques années de congés à reprendre ».

Résultat : une externalisation moins chère de 20 à 30 %, estime-t-il. Et pourtant, ça bloque — pour une raison qui n’a rien à voir avec l’efficacité. « Le budget de rémunération d’un fonctionnaire n’est pas le budget d’achat d’une prestation extérieure. Je ne peux pas basculer ce budget-là sur un budget achat. » Il faut donc créer les passerelles, et surtout la confiance.

Sociétés militaires privées : « c’est interdit, et ce n’est pas notre culture »

Interrogé sur l’amalgame possible avec le modèle américain ou avec les mercenaires russes, il coupe court.

« Il n’y a pas de sujet SMP en France. C’est interdit, accessoirement, et ce n’est pas du tout dans la culture française. » Les sociétés françaises spécialisées à l’étranger, dit-il, travaillent en accompagnement, avec de vraies relations établies avec l’État — Affaires étrangères, ministère de l’Intérieur — « de façon justement à ne pas empiéter ».

Le contenu réel : du soutien, de la formation, de la logistique. Avec un argument pratique : quand survient un événement, « il est plus facile d’utiliser les moyens d’une société déjà implantée dans le pays que d’envoyer depuis la France des moyens qui coûteront une fortune » — pour une évacuation, par exemple.

Il ajoute un argument qu’on entend rarement : la France forme chaque année énormément de militaires, de policiers et de gendarmes. « Lorsqu’ils sortent de l’institution, ils ont un savoir-faire colossal et cet amour du drapeau. Qu’est-ce qu’on en fait ? » Le privé devient alors un réceptacle de ces savoir-faire — il cite la convention signée avec la Garde nationale — « mais sans jamais aller sur le sujet SMP ».

Ceux qui quittent l’institution

Il confirme, chiffres de recrutement à l’appui, la tendance dont parlent beaucoup d’invités de ce podcast : les carrières longues ne vont plus de soi.

« Quand on entrait en gendarmerie, on s’engageait sur une carrière longue, et le parcours d’évolution est fait pour dix ou quinze ans — pas pour quelqu’un qui vient deux ou cinq ans. » Il cite un déclencheur précis : après Sainte-Soline, son entreprise a reçu plusieurs candidatures de jeunes gendarmes. « Ils se sont engagés, ils ont été confrontés à quelque chose de dur, avec une gestion très compliquée pour eux, et ils se disent : est-ce que c’est vraiment vers ça que je veux aller ? »

S’y ajoutent les choix de vie — « je n’ai pas envie d’être déployé à l’autre bout de la France tout le temps, mais je veux servir la sécurité intérieure ». Le privé offre alors ce qu’il appelle une troisième voie, aux contraintes différentes.

Il assume le revers : c’est exactement le mécanisme qui alimente aussi le transfert des policiers nationaux vers les polices municipales — conditions de travail, équipement, horaires compatibles avec une vie de famille. Et il pointe un avantage structurel du privé sur ce terrain : « Une entreprise a une capacité d’investissement et d’agilité sur les nouveautés que le régalien a moins, parce que le volume de personnes à équiper est colossal. »

Le mal du secteur : la sous-traitance en cascade

Sur les 12 000 à 13 000 sociétés françaises, beaucoup sont des entreprises individuelles créées autour d’un seul contrat. « À cette taille-là, il n’y a pas trop de problématique. »

L’effet pervers survient ensuite : la tentation d’aller chercher des marchés qui dépassent sa capacité. « Je prends le marché parce que je connais telle personne et que je suis compétitif au niveau tarif. Mais je n’ai pas d’agents. Donc je prends une société avec moi, deux sociétés, trois sociétés. » C’est ce qu’il désigne comme ce qui fait le plus de mal à la profession.

Le symptôme est concret, et il le tient d’un échange avec des contrôleurs de son autorité de tutelle : un agent contrôlé sur site, à qui l’on demande pour qui il travaille, et qui est incapable de répondre. « Si tu ne sais pas pour qui tu travailles, c’est quoi ta mission ? On se retrouve dans une espèce de masse, et c’est exactement l’inverse de ce qu’il faudrait pour restaurer la confiance. »

Sur la structure du marché, il refuse d’opposer les modèles. Les grands groupes ont « une force de frappe colossale » et gèrent une masse indispensable — « on l’a vu sur les Jeux ». Mais au-delà d’un certain chiffre d’affaires, l’agilité devient difficile. Or les risques dont il s’occupe n’attendent pas : « Il n’y a pas de bonjour, je vais générer un risque dans quinze jours. Il faut que dans le quart d’heure, dans la demi-heure, ce soit mis en place. » D’où la nécessité de sociétés de taille moyenne spécialisées. « Tout le monde ne peut pas tout faire. Je suis très nul dans plein de sujets, donc je n’y vais pas. »

Le refus de vendre de la peur

C’est le choix stratégique dont il parle le plus longuement, et il l’expose sans naïveté sur les mécanismes du marketing.

« On préfère se positionner comme un acteur institutionnel de confiance, rassurant, plutôt que comme un générateur de peur qui va être un ventilateur et juste faire du one shot. » Il décrit la mécanique qu’il refuse : un attentat survient, on communique aussitôt sur la nécessité de mettre des agents armés partout. « Je suis identifié à quoi ? À quelque chose de terrible : des gens sont morts, et on associe mon image à ça. »

Il rappelle au passage que son groupe n’est pas fait que d’opérateurs : sur son siège, il compte des dizaines de collaborateurs et collaboratrices « pas du tout dans ces métiers-là », et une communication anxiogène les concernerait aussi.

Son analogie est domestique et parlante : « Je viens d’avoir un chiot à la maison. Soit je l’éduque et je lui apprends des choses, soit il a juste peur de moi — et dans ce cas je crée des traumatismes pour la suite. » Il conclut : « Je ne veux pas être un acteur privé qui fait de l’argent sur la peur. Ça prend plus de temps, c’est certain. »

La même logique explique l’intégration au groupe du fondateur de Lara Tactical, qui en reste associé. Ce qui l’a convaincu, dit-il, c’est une pédagogie « positive et constructive », à l’opposé de la stratégie de l’échec — « je t’ai demandé de tirer dedans, tu as tiré à côté, c’est de la merde ». « Ça peut marcher. Ce n’est pas ma vision du groupe : je veux faire grandir les gens. » Avec une règle maison : quand la porte du bureau est fermée, on peut tout dire.

Ce qu’il partage avec le régalien — et dans quel sens

Il décrit un fonctionnement à sens unique, qu’il assume comme tel : « On n’a aucun problème à partager nos informations, tout en gardant la confidentialité de nos clients, de façon à ce que le régalien ne soit jamais surpris de ce qu’on est en train de faire. Eux ne le font pas avec nous — c’est évident, ce n’est pas possible. »

Concrètement : un contre-ciblage détecte un risque sur une maison de luxe en région parisienne ; l’information part au client, mais aussi aux services concernés. Même chose sur le volet cyber, où les incidents détectés sont traités puis remontés sous forme de retour d’expérience.

L’exemple le plus abouti est un marché de Noël, où une boucle avait été créée avec la préfecture : les opérateurs privés sur le terrain communiquaient en temps réel l’affluence, le niveau de risque et la typologie de la population. « Ça permettait au régalien de dire : là, ça commence à monter, on fait venir un peu plus de forces. » Bénéfice revendiqué : la bonne réponse au bon moment, « ce qui évite aussi d’épuiser tout le monde tout le temps ».

Rien de cela ne s’improvise : il évoque un travail de fond consistant à faire le tour des préfets de région et de zone pour expliquer ses métiers. Même logique pour sa présence sur les salons — Eurosatory, Milipol : « On ne vient pas vendre des caméras. On vient faire de la pédagogie. »

Home-jacking : la vraie évolution de la menace

Son analyse de la vague d’enlèvements de dirigeants et de leurs proches part des réseaux sociaux.

« Les réseaux ont été un vecteur : je montre une réussite, réelle ou pas, peu importe. » Message reçu de deux côtés à la fois — par de petits exécutants qui ont besoin d’argent, et par des gens « de l’autre côté de la ligne jaune ». « D’un côté un monde qui dit regardez comme c’est magnifique chez moi, et de l’autre un monde qui regardait dans l’ombre et qui dit : merci beaucoup pour l’info. »

Le calcul du délinquant est purement économique : « Les banques, c’est quasiment impossible à taper. Les fourgons, c’est une galère. Par contre, venir te chercher chez toi : il y a une porte, une caméra, peut-être un système de sécurité, et la police au mieux cinq minutes pour intervenir. En sept minutes, on a vu ce qu’on est capable de faire. » Et le coût d’exécution est dérisoire : « J’achète des petits jeunes qui me doivent de l’argent parce qu’ils ont fait n’importe quoi sur un point de deal. Ils ne savent pas pour qui ils travaillent. »

Il ajoute la dimension dont on parle le moins, parce qu’elle ne fait pas de titres. On ne cible pas seulement des valeurs — bijoux, horlogerie, cryptomonnaies, commerces à espèces —, on cible aussi des compétences. « Aller taper un ingénieur, aller taper quelqu’un capable de faire des brouilleurs ou d’ouvrir des systèmes de sécurité, ça les intéresse beaucoup. Plutôt que de les payer, autant leur mettre un coup de pression et avoir de bonnes infos. »

Sa réponse : de la pédagogie, pas des gardes du corps

Il pose d’abord la limite du régalien : « Le régalien ne peut pas mettre un policier derrière chaque personne menacée. C’est physiquement impossible et ce n’est pas sa mission. » Les textes prévoient bien un risque exceptionnel d’atteinte à la vie, mais les services spécialisés ne peuvent pas protéger tout le monde — ni les victimes de violences conjugales, ni celles d’un conflit de voisinage qui dégénère.

Le privé le pourrait, « mais il y a un coût qui n’est pas neutre. Un garde du corps 24 h/24, c’est réellement un vrai budget. » Les entreprises, tenues à une obligation de moyens envers leurs salariés, le font — et réduisent dès que la jauge de risque baisse.

D’où le choix d’investir sur la formation des personnes exposées : comment limiter son empreinte sur les réseaux, varier ses parcours, vérifier l’absence de balise sur son véhicule, et surtout surveiller son premier cercle. « Même si je gère ma communication, mes enfants sont très contents de faire un live : regarde les vacances, regarde la nouvelle voiture — et du coup on sait qu’il y a une caméra chez toi. »

Le tout avec un équilibre qu’il tient à rappeler, et qui résume sa philosophie : « Il ne faut pas vivre en se disant que tout le monde veut vous sauter dessus — le type a une casquette et des lunettes noires, il m’a regardé trois fois, il veut me kidnapper… peut-être, mais peut-être pas. Il faut continuer à vivre. Ce n’est pas parce qu’on continue à vivre qu’on ne peut pas être attentif à son environnement. »

Son constat général est mesuré : « Les menaces sont différentes. Je ne dis pas qu’il y en a plus ou moins, ce n’est pas le sujet. Mais lorsqu’il y a un risque, il est beaucoup plus violent qu’il pouvait l’être à une époque. »

Ses deux conseils

Le premier lui vient de son père, et il l’a transmis à sa fille : « Ce que je fais aujourd’hui n’a de valeur que si je construis l’avenir. » Enfant, il n’y comprenait rien. Aujourd’hui, il l’applique à chaque décision : s’agit-il de simple confort — auquel cas peu importe — ou est-ce que je suis en train de choisir l’image que je donne, et donc ma situation de demain ? « Sinon, on ne fait que gérer le quotidien. Et le quotidien, quand on l’a terminé, c’est déjà du passé. »

Le second relève du bon sens, et c’est ce qu’il répète à ses cadres : se mettre à la place de l’usager. « Je suis l’usager, qu’est-ce que je vois ? Et donc quelle est l’image que nous devons lui renvoyer ? On doit être bienveillant, on doit être dissuasif, et on doit être à l’image de la marque qu’on protège — ou du drapeau. »

Questions fréquentes

Un agent de sécurité privée peut-il être armé en France ?

Oui, dans un cadre strictement défini par le code de la sécurité intérieure depuis 2017, et sous le contrôle du CNAPS. Deux métiers principaux existent : les agents de protection physique armés et les agents de surveillance renforcée armée, déployés sur des sites sensibles ou des événements exposés. Les conditions d’emploi, les armes autorisées et les procédures d’intervention sont encadrées.

Qu’appelle-t-on la « cinquième branche » des forces de sécurité intérieure ?

L’expression, employée par le ministère de l’Intérieur, désigne la sécurité privée envisagée comme complément des forces publiques — aux côtés de la police nationale, de la gendarmerie, des polices municipales et des services de secours. L’idée n’est pas de remplacer le régalien mais de lui permettre de se recentrer sur ses missions propres.

Les sociétés militaires privées sont-elles autorisées en France ?

Non. Les activités de type SMP sont interdites. Les sociétés françaises intervenant à l’étranger le font en accompagnement — soutien, formation, logistique, protection —, en relation avec les administrations concernées, et non comme force combattante.

Comment se protéger du risque d’enlèvement ou de home-jacking ?

Salvator Furnari insiste sur la maîtrise de l’exposition plutôt que sur la protection physique permanente, dont le coût est prohibitif : limiter ce que l’on publie sur les réseaux sociaux, sensibiliser son entourage proche — les enfants en particulier —, varier ses trajets et rester attentif à son environnement, sans basculer dans la crainte permanente.

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#252 – La sécurité privée face aux nouvelles menaces (avec Salvator Furnari président de Topaz Group)