Reconversion militaire : du service action à l'entreprise

Comment passe-t-on d’un métier clandestin à la direction d’une entreprise ? En février 2024, Défense Zone recevait un ancien officier passé par le service action de la DGSE, devenu dirigeant après une vingtaine d’années sous l’uniforme. L’entretien ne porte pas sur ses missions, dont il ne parle jamais, mais sur ce qui vient ensuite : le choc culturel des premiers mois en entreprise, les compétences qui se transposent et celles qui ne se transposent pas, la fraternité d’armes qui ne se retrouve nulle part, et un parcours professionnel que l’on ne peut ni raconter ni porter sur un curriculum vitae. Compte tenu de la nature du service dont il vient, nous rendons compte de cet échange sans nommer l’invité et sans détailler son parcours opérationnel.

Les analyses développées dans cet épisode sont celles de l’invité et n’engagent que lui. L’entretien a été enregistré en février 2024 : les constats sur l’entreprise, le recrutement et les générations se rapportent à cette date.

Ce qu’il faut retenir de cet épisode

Le métier clandestin impose d’apprendre à se « civilianiser » : garder les valeurs militaires à l’intérieur, ne plus rien en montrer à l’extérieur. C’est, dit-il, ce qui a amorti son choc culturel au moment du passage dans le civil.
L’arrivée en entreprise se vit comme une régression assumée : « je me retrouve au comité de direction d’un grand groupe, mais je suis un bébé dans ce monde-là ».
Ses premiers comités de direction le laissent démuni : il ne sait alors lire ni un bilan, ni un compte d’exploitation, et travaille dix à douze heures par jour pour rattraper ce retard.
Sa découverte la plus brutale tient en une phrase : « on avait laissé rentrer la menace à l’intérieur ». Dans les armées, elle est dehors. Dans l’entreprise, elle est parfois au bureau d’à côté.
Son avertissement aux officiers qui se présentent en managers : « tu n’as rien piloté du tout, tu as géré un budget ». En entreprise, il faut aussi aller chercher le client.
La fraternité d’armes ne se transpose pas, elle se reconstruit : faute de la retrouver, il a entrepris de la rebâtir dans ses équipes, avec des résultats qui lui ont valu d’être interrogé plus de dix ans après.

Quitter l’uniforme, décision privée

Le déclencheur n’est ni un plafond de carrière ni une déception de mutation. Il est privé. Une rencontre, puis une phrase que l’intéressé rapporte sans détour : je ne sais jamais quand tu pars, ni quand tu rentres, ni si tu rentres, ni en combien de morceaux. Le métier était compatible avec beaucoup de choses, pas avec la construction d’une vie commune.

S’y ajoute une lassitude. Après une vingtaine d’années de service, il dit s’être éloigné de certains discours publics sur la sécurité, dont il jugeait la formulation contre productive. Deux motifs de nature différente, l’un intime et l’autre professionnel, qui convergent vers la même décision : arrêter, complètement. Il précise avoir choisi de ne pas servir dans la réserve, pour que la rupture soit nette.

Un détail mérite d’être relevé, car il explique une partie de la suite. Sa dernière année a été négociée. Il a exposé son projet à sa hiérarchie et demandé un emploi sédentaire assorti d’un emploi du temps aménagé, afin de pouvoir se rendre à des rendez-vous à l’extérieur. La demande a été acceptée. Autrement dit, sa reconversion n’a pas commencé le jour de son départ, mais douze mois plus tôt, avec l’accord de l’institution et sans que la qualité de son travail en pâtisse. Peu de militaires se ménagent ce sas, et beaucoup le regrettent ensuite.

Apprendre à se « civilianiser »

Il raconte une scène de ses débuts dans le service. Un ordre lui est donné, il répond « reçu », comme on le lui a appris pendant des années. On lui fait comprendre immédiatement que cette époque est terminée, que la raideur du langage et du maintien doit disparaître, et qu’il lui faut, selon sa formule, se « civilianiser ».

La consigne qu’il reçoit alors résume l’exercice : rester intact à l’intérieur, conserver le sens du service, la rigueur, le goût de la préparation, mais devenir à l’extérieur parfaitement souple, à l’aise dans n’importe quel environnement non militaire. Une identité professionnelle qui ne se lit plus ni sur la posture, ni sur le vocabulaire, ni sur la coupe de cheveux.

C’est, avec le recul, la compétence la plus directement transposable de tout son parcours, et il le dit sans détour : s’il était arrivé dans l’entreprise après vingt ans passés dans une unité conventionnelle, le choc culturel aurait probablement été beaucoup plus violent. Le métier clandestin lui avait déjà retiré le moule. Il restait la matière.

Le choc culturel des débuts

Il arrive dans un grand groupe à la tête des projets stratégiques, avec une conviction simple : l’entreprise est une jungle de plus, il s’est déjà adapté à des environnements autrement plus rudes, il s’adaptera. Il s’adaptera en effet, mais il reconnaît avoir sous-estimé l’ampleur de la différence culturelle et commis beaucoup d’erreurs dans les premiers mois.

La première difficulté est technique, et elle est humiliante pour qui a exercé des responsabilités lourdes. Il ne connaît rien au marketing, rien à la finance. Lors de ses premiers comités de direction, on projette les chiffres du mois et il ne sait pas les lire : ni un bilan, ni un compte d’exploitation. Sa réponse est le travail brut, dix à douze heures par jour, le temps de combler l’écart.

La seconde difficulté est culturelle, et elle le déroute davantage. Il ne comprend pas que des engagements pris ne soient pas tenus. Il ne comprend pas que des collègues se mettent des bâtons dans les roues. Il découvre surtout que les mêmes personnes peuvent vous flatter et vous desservir dans le même mouvement.

Deux appuis l’aident à franchir le cap. Le premier est un dirigeant qui lui propose un marché clair : fais le travail, atteins tes objectifs, et dans deux ans l’entreprise financera ta formation en management. L’engagement sera tenu, et cette formation diplômante lui donnera, dit-il, des ailes. Le second est sa propre discipline : il a pris cette décision, il l’assume, il réussira. Cette manière d’enfermer la question du regret avant même qu’elle se pose revient plusieurs fois dans l’entretien.

« On avait laissé rentrer la menace »

C’est la formule la plus juste de l’épisode, et elle mérite d’être prise au sérieux. Dans son ancien métier, explique-t-il, la menace était extérieure à l’organisation. On pouvait l’affronter seul, mais on ne l’affrontait jamais contre les siens. En entreprise, il découvre des collectifs où la concurrence s’exerce à l’intérieur, entre collègues, parfois avec une énergie supérieure à celle consacrée au marché.

Sa question, à l’époque, est celle d’un homme venu d’un monde où l’échec collectif se paie en vies : comment voulez-vous être performants ensemble si chacun passe son temps à faire trébucher l’autre ? Il n’en tire pas une condamnation. D’autres invités du podcast, venus des unités spéciales, décrivent le même choc et rappellent que la compétition existe aussi dans les meilleures unités, au point que certains opérateurs taisent leurs difficultés personnelles par crainte de perdre leur place.

Il refuse d’ailleurs le tableau manichéen. Il n’y a pas d’un côté des armées vertueuses et de l’autre des entreprises cyniques : il a connu de petits chefs sous l’uniforme, et cette espèce n’est la propriété d’aucun secteur.

Ce qui ne se transpose pas

Le passage le plus personnel de l’entretien ne porte ni sur la finance ni sur la stratégie. Il porte sur les trajets du soir. Pendant la première année, il rentre chez lui après une heure de route, et il décrit un chagrin brut : où êtes-vous, mes frères d’armes ? Il lui manque de sentir une équipe respirer au même rythme, tournée vers un objectif commun.

C’est cela qui ne se transpose pas. Ni une compétence, ni une méthode : un milieu. La fraternité d’armes ne se retrouve pas à l’identique en entreprise, et il conseille de l’admettre avant de partir plutôt que de la chercher en vain. Il ajoute une nuance importante : on peut trouver des appuis, des alliés, parfois des amis, mais il faudra apprendre à naviguer dans un environnement complexe, un pas après l’autre, comme quelqu’un qui réapprend à marcher.

Faute de la retrouver, il a décidé de la reconstruire. L’occasion se présente avec une équipe projet montée pour conduire pendant deux ans une transformation des méthodes de travail. Trois personnes au départ, une cinquantaine ensuite, toutes volontaires. Le cabinet de conseil chargé du projet proposait de recruter des consultants extérieurs pour le déployer ; la direction et lui jugent au contraire que l’entreprise n’adhérera qu’à la condition que le projet soit porté par ses propres salariés. Il faut donc former des collaborateurs pour qu’ils deviennent formateurs à leur tour.

L’équipe est pilotée comme une équipe opérationnelle : salle de conduite dédiée, tableaux d’indicateurs, engagements pris et tenus des deux côtés. Elle devient une référence dans la maison, et suscite quelques jalousies. Des années plus tard, des consultants extérieurs venus étudier l’entreprise le recontacteront, étonnés de trouver un projet dont les collaborateurs parlent encore plus de dix ans après, là où ils voient d’ordinaire des chantiers retomber deux ans après leur lancement.

La leçon qu’il en tire est la matrice de son activité actuelle : les fondamentaux militaires, considérablement assouplis et traduits dans la culture de l’entreprise, permettent à une équipe de surperformer. Assouplis : le mot compte, car transposer sans traduire ne produit rien.

Un parcours que l’on tait

Il y a une difficulté propre à ceux qui viennent du secret, et elle pèse longtemps après le départ. Pendant ses années de service, sa vie sociale s’est réduite à presque rien. On lui a appris à ne pas dire qui il était, et il constate que cette contrainte ne s’arrête pas à la porte du bureau : au bout d’un certain temps, la personne qui partage votre vie finit par se demander qui elle a en face d’elle, puisqu’elle ne sait ni où vous allez, ni ce que vous faites, ni pourquoi vous rentrez ainsi.

Sur ses missions, sa position est invariable et il la tient encore aujourd’hui : il n’en parle jamais. Cette règle a une conséquence très concrète au moment de la reconversion. Le candidat qui se présente devant un recruteur civil ne peut ni décrire ce qu’il a fait, ni produire les références correspondantes, ni s’appuyer sur le réseau professionnel que dix ou quinze ans d’activité constituent normalement. Le curriculum vitae comporte des zones qui resteront vides.

Ce qu’il en fait est instructif. Puisque les faits sont inracontables, il ne vend pas des faits : il vend des méthodes. Manière de préparer une action, de donner un ordre compréhensible, de conduire une équipe, de décider dans l’incertitude, de tenir ses engagements. C’est de cette matière transmissible qu’il a fait un métier, en accompagnant des entreprises sur leur façon de travailler ensemble, en intervenant comme conférencier et en formant des équipes.

Il existe donc une voie praticable pour un ancien du secret : parler de savoir faire plutôt que d’expérience, du comment plutôt que du quoi. Elle demande de renoncer au récit, qui est pourtant ce que l’auditoire réclame. Elle a l’avantage de rester tenable indéfiniment, sans rien devoir à personne.

« Tu as géré un budget »

C’est l’avertissement par lequel s’ouvre l’épisode, et il vise une posture qu’il rencontre souvent. Des militaires en reconversion arrivent en entretien avec un vocabulaire appris dans deux ou trois ouvrages de management : j’ai managé tant de personnes, j’ai piloté un centre de profit de tant de millions. Sa réponse est sans ménagement : tu n’as rien piloté du tout, tu as géré un budget, et ce n’est pas la même chose.

La différence qu’il pointe est structurelle. Dans une administration, la ressource est allouée ; l’enjeu est de l’employer correctement. Dans une entreprise, elle doit d’abord être produite : il faut aller chercher des clients, faire entrer de l’argent, et rendre compte chaque semaine d’indicateurs qui ne pardonnent pas. Celui qui ne comprend pas cette différence tiendra quelques mois.

D’où la posture qu’il recommande, et qui est la même que celle qu’il a adoptée : l’humilité. Je sais que je ne sais pas, je ne connais rien au monde de l’entreprise, donc je me documente. Formule banale en apparence, mais qui devient exigeante quand on a commandé des hommes et qu’on se retrouve à demander comment fonctionne un compte de résultat.

Le sens avant l’ordre

Interrogé sur les jeunes générations, il refuse la caricature tout en reconnaissant des tendances nettes : des attentes fortes exprimées dès l’embauche, une grande attention à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, une habitude du choix permanent qui rend le départ facile, et surtout un besoin de comprendre pourquoi on fait les choses.

Là dessus, il estime que les armées ont un temps d’avance méthodologique sans toujours le savoir. Un ordre militaire commence par la finalité : « à fin de ». On énonce le pourquoi, puis le quoi, et le comment revient largement à l’exécutant. C’est exactement ce que réclame la génération qui arrive en entreprise, et c’est la raison pour laquelle il tient cette séquence pour l’un des acquis les plus transposables du monde militaire.

Il note que l’institution militaire s’y met, et cite un chef de corps reçu quelques épisodes plus tôt dans ce podcast, qui demande désormais à son encadrement d’expliquer systématiquement la raison d’être de chaque exercice. Sa conviction est que les armées, recrutant dans la société civile, connaîtront les mêmes évolutions, plus lentement et plus doucement, et qu’il faut s’en réjouir : cela écartera les petits chefs, que les jeunes ne supporteront plus.

Sur les valeurs, son diagnostic est direct. Les campagnes de recrutement des armées ne parlent que de sens, de fraternité, de dépassement. Les entreprises, elles, affichent souvent des valeurs floues, et personne ne rejoint une organisation pour des valeurs qu’elle n’arrive pas à formuler. Il passe donc l’essentiel de son temps professionnel à faire clarifier une raison d’être : qu’est-ce qui manquerait au monde si notre équipe n’existait pas ?

Le dernier acquis qu’il revendique est le respect. Chez les chefs opérationnels qu’il a connus, aimer ceux qui sont placés sous sa responsabilité était la condition du reste. Respecter n’est pas tolérer n’importe quoi : c’est ajouter la bienveillance à l’exigence, dire les vérités quand elles servent, et ne jamais confondre l’attention portée aux personnes avec le renoncement au résultat.

Conseils avant de rendre son paquetage

Il dit ne pas aimer donner des conseils, puis en donne une série précise, adressée à ceux qui redoutent la sortie. Elle commence par l’humilité déjà évoquée, et se poursuit par une méthode : se documenter, suivre des stages de reconversion, se faire accompagner, rencontrer beaucoup de monde pour comprendre comment fonctionne réellement ce nouveau milieu.

Vient ensuite l’avertissement principal : accepter que ce sera différent. Celui qui part en espérant retrouver la même vie, mieux payée, se trompe complètement. Ni le rapport à la menace, ni la fraternité, ni l’évidence du but commun ne seront au rendez vous.

Le troisième conseil est le plus difficile à appliquer pour un ancien cadre : apprendre à se taire, puis questionner. Questionner pour comprendre, précise-t-il, et non questionner pour convaincre. La nuance sépare l’écoute réelle de l’interrogatoire déguisé.

Le quatrième consiste à oser demander de l’aide. Il observe que la difficulté croît avec le grade : plus on est monté, plus il coûte de dire qu’on ne sait pas. Il y voit pourtant le seul chemin vers l’intelligence collective. Demander à ses collaborateurs comment ils feraient, quels seraient pour eux les trois points clés, puis analyser, arbitrer et assumer la décision en chef. Ce qui se perd en prestige se regagne en pertinence.

Son parcours, conclut-il, n’a rien d’une exception réservée à quelques profils atypiques. Un passé militaire pleinement opérationnel n’interdit pas une belle trajectoire dans l’entreprise, à laquelle il apporte un regard différent et des pratiques utiles. Cela demande beaucoup d’adaptabilité, et l’acceptation d’un statut provisoire de débutant.

Questions fréquentes

Quelles compétences militaires se transposent vraiment en entreprise ?

Essentiellement des méthodes : la préparation d’une action, la formulation d’un ordre qui commence par sa finalité avant d’énoncer la tâche, la conduite d’une équipe sous contrainte de temps, la tenue des engagements pris et une exigence associée à de la bienveillance. S’y ajoute, pour ceux qui viennent des métiers clandestins, une aptitude rare à se rendre crédible dans un environnement dont on ne partage pas les codes. En revanche, aucun de ces acquis ne fonctionne s’il est transposé tel quel : l’invité de cet épisode insiste sur la nécessité de les assouplir et de les traduire dans la culture de l’entreprise.

Pourquoi la reconversion d’un militaire est-elle si souvent difficile ?

Parce qu’elle cumule trois ruptures. Une rupture technique d’abord : les codes de gestion, la finance et le marketing ne s’apprennent pas sous l’uniforme, et lire un bilan s’improvise mal en comité de direction. Une rupture administrative ensuite : l’institution prenait en charge une part importante du quotidien, si bien que certains se retrouvent démunis devant une déclaration de revenus ou un curriculum vitae. Une rupture collective enfin, la plus douloureuse : la fraternité d’armes ne se retrouve pas à l’identique, et le sentiment d’isolement des premiers mois surprend ceux qui ne l’ont pas anticipé.

Comment parler d’un parcours couvert par le secret ?

En déplaçant le propos du récit vers la méthode. Un ancien du renseignement ou des métiers clandestins ne peut décrire ni ses missions, ni ses résultats, ni souvent ses employeurs successifs, et ne dispose pas des références professionnelles habituelles. La voie praticable consiste à présenter ce que l’on sait faire plutôt que ce que l’on a fait : préparer, décider, commander, former, tenir. L’invité de cet épisode a bâti son activité sur ce principe et n’évoque jamais ses missions, dont aucune n’a été rendue publique.

Faut-il préparer sa reconversion avant de quitter l’armée ?

C’est la recommandation la plus opérationnelle de l’épisode. L’invité a demandé et obtenu, pour sa dernière année de service, un poste sédentaire assorti d’un emploi du temps aménagé lui permettant de multiplier les rendez vous à l’extérieur. Ce sas d’une année lui a servi à rencontrer des interlocuteurs civils, à comprendre le fonctionnement des organisations qu’il visait et à préparer une candidature crédible. La même logique vaut pour les formations de reconversion, l’accompagnement individuel et la simple documentation : tout ce qui peut être fait avant le départ coûte beaucoup moins cher qu’après.

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#160 – Du service action (DGSE) à l’entrepreneuriat